大多數(shù)組織未曾意識(shí)到提高公司績(jī)效最大的機(jī)會(huì)在于底端的員工,。

 

杰克· 韋爾奇推行“不升職就離職”管理模式,，在這種管理模式下，通用電氣的員工每年都要接受一次評(píng)估,，排名最后10%的員工被解雇：你要么在組織中升職,，要么就要離開(kāi)組織。但這樣做是不是需要成本,？招聘新員工需要時(shí)間和金錢(qián),，通常比現(xiàn)有的員工更貴，而且需要學(xué)習(xí)適應(yīng)新工作——即便如此也不一定成功,！

 

理想的情況下,，你一開(kāi)始聘用的都是正確的人。如果你們的招聘流程客觀,、有完善的校準(zhǔn)過(guò)程,，就能很接近這個(gè)效果。但是即便如此,，你們也會(huì)犯錯(cuò)誤,，聘用的人也有可能落在績(jī)效表現(xiàn)曲線的底端。

 

在谷歌,，我們定期找出表現(xiàn)最差的5%左右的員工,。這些員工在我們績(jī)效分布的底端。要注意這個(gè)過(guò)程是在我們正式的績(jī)效管理流程之外,。我們的目的不是找出要解雇的人：我們要找出需要幫助的人,。

 

如果他們未能弄清如何工作，我們首先會(huì)為他們提供一系列的培訓(xùn)和輔導(dǎo),，幫助他們構(gòu)建工作能力,。如果還沒(méi)有效果，我們會(huì)幫助這個(gè)人在谷歌內(nèi)部找到另外一個(gè)崗位,。通常,，調(diào)崗之后這個(gè)人的績(jī)效能夠提升到平均水平,。這聽(tīng)起來(lái)或許不算什么，但是反過(guò)來(lái)這樣想想：100個(gè)人的團(tuán)隊(duì)中,，吉姆是表現(xiàn)最差的5個(gè)人之一,。經(jīng)過(guò)這次干預(yù)之后，吉姆的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)入了前50位,。雖然不是明星員工,，但是吉姆現(xiàn)在的貢獻(xiàn)比其他49名員工都要多，而此前他只比三四個(gè)人更好,。如果所有表現(xiàn)最差的人都能有這樣的進(jìn)步,，你們的公司會(huì)成為什么模樣？而且如果就連底端的49人也比對(duì)手公司更好呢,？

 

余下的一些員工,，有的選擇主動(dòng)離職，有的就只能解雇了,。聽(tīng)起來(lái)很殘酷,，但是最后他們通常會(huì)更開(kāi)心一些，因?yàn)槲覀儽憩F(xiàn)出對(duì)他們狀況的理解,，并與他們一道投入了改進(jìn)過(guò)程,，而且我們給他們時(shí)間尋找一家能夠發(fā)揮專長(zhǎng)的公司。我曾經(jīng)解雇過(guò)手下一名員工,，他在離職時(shí)對(duì)我說(shuō)：“我永遠(yuǎn)也做不來(lái)你的工作,。”我說(shuō)：“你可以，只不過(guò)要在另外一個(gè)需求不同的地方,。”三年之后,，他給我打電話，說(shuō)他升任一家財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的首席人力資源官,，事業(yè)蒸蒸日上,。他說(shuō)那里的節(jié)奏比谷歌稍慢一些，但恰好適合他,。而且恰恰因?yàn)樗�有條不紊,、縝密的風(fēng)格，現(xiàn)在已經(jīng)成為首席執(zhí)行官信任的顧問(wèn),。

 

所以,，對(duì)表現(xiàn)最糟糕的員工也要心懷憐憫。如果你的招聘工作沒(méi)有犯錯(cuò),，那么大多數(shù)陷入困境的員工都是因?yàn)闆](méi)有找到合適的崗位,，而不是因?yàn)樽陨肀孔尽�幫助他們學(xué)習(xí)或找到新的角色。但是如果上述努力失敗,，立刻辭退他們,。讓他們留在公司里并非仁慈，在一個(gè)自己并非最差員工的環(huán)境中,，他們會(huì)更加快樂(lè),。

 

 

表現(xiàn)最優(yōu)秀的一些員工在公司的經(jīng)歷與平均水平或中等水平的員工大有不同。這些員工更容易完成工作,，感覺(jué)自身更有價(jià)值,，感覺(jué)工作更有意義,，離職率是績(jī)效表現(xiàn)最差員工的五分之一,。為什么會(huì)這樣？因?yàn)轫敹说膯T工生活在高產(chǎn)出,、良好的反饋意見(jiàn),、更高的產(chǎn)出和更好的反饋意見(jiàn)這樣一個(gè)良性循環(huán)中。他們每天都沐浴在愛(ài)的環(huán)境中,，給他們安排的額外工作也使他們更加開(kāi)心,。

 

重要的是要從最優(yōu)秀的員工身上學(xué)習(xí)。每一家公司都將未來(lái)的成功寄托在最優(yōu)秀的員工身上,，但是大多數(shù)公司卻沒(méi)有仔細(xì)研究這些員工,。這樣錯(cuò)過(guò)了一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。

 

優(yōu)秀員工的表現(xiàn)很大程度上取決于環(huán)境因素,。標(biāo)桿和最佳實(shí)踐告訴你的是在別處有效的方法,，但是在你所處的環(huán)境中不一定有效。如果成功依賴特定的地緣性條件,，那么最有效的方法就是研究高績(jī)效表現(xiàn)和地緣性條件之間的相互作用,，精確理解在你們所處特定環(huán)境下最優(yōu)秀員工能夠成功的原因。

 

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者不僅要識(shí)別出最佳全能員工,，還要識(shí)別出特定方面最突出的員工,。不要尋找最優(yōu)秀的銷售人員；尋找面向特定規(guī)模的新用戶銷售量最大的人,。找到能在夜雨中練習(xí)高爾夫球那樣的優(yōu)秀人才,。

 

在專業(yè)方面分得越精細(xì)，就越利于研究你的明星員工,，發(fā)現(xiàn)他們比其他人更成功的原因,。然后不僅要讓他們成為其他人的榜樣，圍繞他們所做之事制訂檢查清單,，還要請(qǐng)他們做老師,。教授一項(xiàng)技能是掌握它的最好方法之一。

 

請(qǐng)明星員工做教員，即使是半小時(shí)的咖啡交談時(shí)間,，也要促使他們清楚地講述自己是如何開(kāi)展工作的,，而這個(gè)過(guò)程也有助于他們的成長(zhǎng)。如果你身邊有這樣的同事,，要仔細(xì)觀察他們,，多向他們提問(wèn)題，利用這個(gè)機(jī)會(huì)從他們身上獲取知識(shí),。

 

仔細(xì)研究你們公司最優(yōu)秀的人才,，并依此開(kāi)展項(xiàng)目針對(duì)他們最突出的特性對(duì)全公司進(jìn)行評(píng)測(cè)和強(qiáng)化，從而改變公司的特征,。如果你也能夠幫助那些陷入困境的經(jīng)理持續(xù)改進(jìn),，你就能夠打造出一個(gè)持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)。