在人才選美比賽上，我將穿著比基尼,，踩著高跟鞋,，繞場展示自我。人才管理正奔跑在聚光燈下......
十年的研究結(jié)果證明一點
古今一轍�,�,！
“盡管企業(yè)總喜歡宣稱員工是最大的競爭優(yōu)勢，然而,，令人乍舌的現(xiàn)實是,，一如十年以前，多數(shù)企業(yè)都未做好準(zhǔn)備來發(fā)現(xiàn)人才,、激勵人才,、留住人才。”又一個十年快過去了,，Nothing has changed,！......
真相一二！,！
發(fā)達(dá)國家嬰兒潮一代即將退休,，中國改革開放后的那一代已將退出歷史的舞臺，西歐缺少新就業(yè)的年輕血液注入。
同時,，很多新興市場里,，對人才的適用性仍存疑問。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的憂慮�,�,！
麥肯錫對高管的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：受訪者認(rèn)為，在本世紀(jì)后十年里,，發(fā)現(xiàn)人才是管理的第一要務(wù)。
在相關(guān)的調(diào)查中也發(fā)現(xiàn)：約半數(shù)的受訪者認(rèn)為,，在接下來的五年時間里,，日益激化和全球化的人才戰(zhàn)爭將對企業(yè)產(chǎn)生重大影響。
對于其它全球化趨勢,，沒有比人才競爭全球化影響更大的了,。
失敗的歷史教訓(xùn)
很多企業(yè)仍輕視人才管理，認(rèn)為其只是短期的戰(zhàn)術(shù)問題,，而并未將其視為長期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中不可或缺的部分,，需要引起高層的重視，并投入實際資源,。
一位歐洲首席運營官說道：“人人都將時間投入到了眼前的業(yè)務(wù)上,，認(rèn)為做其它事情都沒有太大價值。人才管理讓人壓力倍增,，因為它會妨礙人完成業(yè)務(wù)工作,。”
在調(diào)查中，企業(yè)高管往往都會承認(rèn)自己及其直線經(jīng)理并未對這些問題給予足夠的重視,。
對幾十家國際企業(yè)所做的調(diào)查顯示,，高管面臨的障礙，包括眼光短淺,、業(yè)務(wù)單元間缺乏協(xié)作和人才共享,、部門管理低效以及對HR角色的認(rèn)識不清。
如今的挑戰(zhàn)及人才管理的范疇
想要成功地管理人才,，高管必須意識到：
人才戰(zhàn)略不能夠僅關(guān)注高績效者,；
出于不同的原因，不同性別,、不同年齡,、不同國籍的人為同一家公司工作（且繼續(xù)留任）；HR需要具備更大的能力和更多的鼓勵來制定有效的措施,。
只有如此,，人才管理才能在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心樹立其地位。
與日俱增的挑戰(zhàn)
三大外部因素——人口變化、全球化,、知識型員工的增加——迫使企業(yè)更加重視人才,。
然而，威脅不僅來自于外部,，企業(yè)內(nèi)部的問題加劇情況的惡化,。
第一大挑戰(zhàn)——外因
發(fā)達(dá)國家正面臨著不斷遞減的出生率和不斷遞增的退休率，同時,，新興市場卻出現(xiàn)過剩的年輕人才,。
在諸如在中國、匈牙利,、印度和馬來西亞的新興市場里,，跨國公司的HR對調(diào)查人員說道，工程和綜合管理崗位上的求職人員在適用性上參差不齊,，最常見的問題包括“英語水平差,、令人懷疑的學(xué)歷和文化問題——比如缺乏團隊經(jīng)驗、不愿發(fā)揮主動性或承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色,。”
第二大挑戰(zhàn)——Y一代 & 下一代
Y一代,，即80后，他們的價值觀深受互聯(lián)網(wǎng),、信息過載和過度關(guān)注的父母的影響,。
HR專業(yè)人員指出，Y一代人要求工作更靈活,、更有意義,，渴望職業(yè)自由、薪酬更高,，追求工作與生活更平衡,。
他們把職業(yè)生涯分成一系列2-3年的小篇章，隨時做好跳槽的準(zhǔn)備,，因此,，若無法滿足其期望，公司就會面臨高流失率,。
這正如一位HRD所說：“千禧一代不愿意每周工作100個小時,，他們想要有不同的選擇，他們目睹自己的父母為一家公司奉獻了一生卻終遭解雇,。他們對拼命工作沒有絲毫興趣,。
而現(xiàn)在，千禧一代之后還有Millennials......
現(xiàn)在在美國有個新詞叫做millennial,，比Y一代更加年輕,，他們的玩法與Y一代完全不一樣,。
第三大挑戰(zhàn)——全球化
隨著企業(yè)拓張到新的國際市場，全球化也成為了一大挑戰(zhàn),。
想要在巴西,、中國、印度,、俄羅斯等國家收獲成功,，企業(yè)必須有高管愿意且能夠駐海外工作。
此外,，擁有國際視野的本土人才也必不可少,，他們不僅熟悉當(dāng)?shù)厝说纳饽Ｊ剑睬宄?dāng)?shù)叵M者（尤其是當(dāng)?shù)刂挟a(chǎn)階級）的需求,。
第四大挑戰(zhàn)——知識型員工
知識型員工是大多數(shù)企業(yè)中增長速度最快的人才池,，他們有著在自己需求和特性。
據(jù)估計,，僅在1.37億美國就業(yè)人員里，就有4800萬人屬于知識型員工,，平均每家公司可多達(dá)10萬人,。
知識型員工的不同之處在于，他們比其他人創(chuàng)造多達(dá)3倍甚至更多的利潤,，且所需監(jiān)督極少,。
然而，同行業(yè)中的知識密集型企業(yè)所產(chǎn)生的業(yè)績也大相徑庭,，這說明有些企業(yè)很努力地從這種勞動力中獲取價值,。
最后，支持其工作的技術(shù)已經(jīng)創(chuàng)造出更快且更好的信息共享方式,，這進一步推動了對知識型員工的需求及其潛在影響力,。
在施密特看來，在Google,，他們更加Care智慧創(chuàng)作者（Smart Creative）,，他們之間有啥子區(qū)別呢？
內(nèi)部敵人
很大程度上,，高管應(yīng)對其目前的人才問題負(fù)責(zé),。
在對待人才方面，管理者采用的被動反應(yīng)方式,，比如,，只有在新產(chǎn)品銷量突增時才開始雇傭更多的銷售和營銷員工。
“短期主義”使管理者疏于關(guān)注諸如發(fā)現(xiàn)人才和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等長期問題,。
人力資源部門日益下降的影響力和人才對公司忠誠度的缺乏,，也成為問題所在,。
最近英國的一項薪資調(diào)查顯示，高級銷售,、財務(wù),、營銷和IT經(jīng)理的薪資比人力資源經(jīng)理高出50%。接受采訪的高管批評HR缺乏業(yè)務(wù)知識,。
正如一名HRD解釋道：“企業(yè)公安管不認(rèn)為我們擁有業(yè)務(wù)知識,，所以無法提供有價值的觀點。我們按別人的要求做了許多事情,，但他們并不把人力資源視為專業(yè)的,。”
挑戰(zhàn)這么多，怎么做,？
更清晰地思考人才管理
用于招募,、培養(yǎng)、留住員工的人才系統(tǒng)和流程是所有成功的人才戰(zhàn)略的核心,。
人口狀況,、全球化和知識型工作的特點將成為長期挑戰(zhàn)，并進一步支持我們的論點,，即企業(yè)應(yīng)該把人力資源規(guī)劃和人才管理置于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心,，并讓高官們給予這些問題以更多的精力。
關(guān)于人才戰(zhàn)爭的思考,，我們已經(jīng)將其拓展到了人才戰(zhàn)略將產(chǎn)生更大影響的三大重要領(lǐng)域,。
針對各層次的人才
尖端人才對企業(yè)業(yè)績的影響一如既往，但如今更突出的一點是,，由于知識型工作的擴張,，企業(yè)無法承受 忽視其他員工的貢獻所需付出的代價。
現(xiàn)在,，應(yīng)正確強調(diào)B類員工的寶貴貢獻——這些有能力,、有穩(wěn)定績效的員工是任何企業(yè)的主體。
英杰華保險公司便實施了“關(guān)注重要的多數(shù)人”管理戰(zhàn)略,，而非僅重視績效優(yōu)秀的員工,。
關(guān)于社會資本的研究也強調(diào)了包容的重要性：頂尖人才只有在與各類員工的內(nèi)部工作網(wǎng)充滿活力時，才能發(fā)揮出高效作用,。
如果此工作網(wǎng)缺失或者被抽離時,，業(yè)績將會遭受損失。
生成多樣價值理念
十年前,，我們注重傳遞一個有力的員工價值觀,，即高管常常解釋的為何一個聰明、有精力,、且有雄心的人更愿意為一家企業(yè)工作而非其它企業(yè),。
隨著人口狀況和其它趨勢的變化,，成功的企業(yè)正調(diào)整其雇主品牌，以滿足擁有不同價值觀,、不同理想,、不同期望的各類細(xì)分群體。
有時,，在這種分類還需更加細(xì)化,，比如，歐洲和北美的Y一代生有著相似的生活方式和目標(biāo),，但正在亞洲或者南美的又有所不同了,。
在吸引年輕人和老年人方面，英國零售商就屬于最開明的雇主,。Tesco明確地將其潛在的一線員工分成“應(yīng)屆畢業(yè)生,、兼職生和畢業(yè)生”，并在其職業(yè)網(wǎng)站為各類群體設(shè)立專欄,，分別從設(shè)計和語言上為各類群體提供不同的招聘資料,。
強化人力資源部門
10年前，HR專家致力于制定和管理標(biāo)準(zhǔn)流程,，特別是在招聘,、培訓(xùn)、薪酬和績效管理方面,。
我們堅信：人力資源應(yīng)該維持其對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的影響，并向公司管理人員提供可信的,、積極的建議與支持,。
只有人力資源部門才能將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略在轉(zhuǎn)化成詳細(xì)的人才戰(zhàn)略。
不幸的是,，在過去的十年間,，HR高管的信用度和影響力正在下降，人力資源部門也未能發(fā)揮出關(guān)鍵作用,。
據(jù)調(diào)查顯示,，58%的部門經(jīng)理認(rèn)為，人力資源部門缺乏必要的能力去制定符合公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的人才戰(zhàn)略,。
最后,，HRD應(yīng)該掌握更深厚的業(yè)務(wù)知識。
比如在寶潔,，大家希望一名有理想的HR經(jīng)理要么下到工廠工作,，要么隨同大客戶經(jīng)理深入一線、學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)單元實際情況,，并獲取業(yè)務(wù)單元經(jīng)理的信任,。
在可口可樂公司,，績優(yōu)的部門經(jīng)理會輪崗到人力資源部門認(rèn)知2-3年，從而培養(yǎng)HR的業(yè)務(wù)技能,，使得該部門能更被業(yè)務(wù)單元信任,。
總結(jié)
如今的人才管理需意識到：
1.由于日益變化的人口狀況、宏觀經(jīng)濟和技術(shù),，企業(yè)應(yīng)將人才管理視為業(yè)務(wù)重點,。
2.企業(yè)高管必須投入大量的時間來制定戰(zhàn)略以吸引人才、激勵人才,、并留住人才,。
3.如果企業(yè)的戰(zhàn)略能培育各個層面的人才，能制定多種員工價值主張來喜人和留住不同類型的員工,，并強化人力資源部的作用和能力,，那么，企業(yè)的戰(zhàn)略是成功的,。
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