【創(chuàng)業(yè)公司如何留住團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)業(yè)路上的一大重要課題,，對(duì)團(tuán)隊(duì)采取股權(quán)激勵(lì),，是當(dāng)下創(chuàng)業(yè)企業(yè)的普遍做法。這篇文章介紹了股權(quán)激勵(lì)的商業(yè)邏輯,、主要模式以及進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)需要注意的問題,。】

——“21 世紀(jì)什么最重要,？”

——“人才,！”

這是電影《天下無(wú)賊》當(dāng)中葛優(yōu)所飾演的角色黎叔的一句經(jīng)典臺(tái)詞。

人才,，對(duì)于梁上君子之流尚且如此重要,，更何況是創(chuàng)業(yè)公司？在硝煙彌漫的當(dāng)今社會(huì),，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)從很大程度上,，說到底就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。人才或者由人才組成的團(tuán)隊(duì),，才是一個(gè)企業(yè)的核心力量,。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，如何留住團(tuán)隊(duì)是一大重要課題,。對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)采取相應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制,，無(wú)疑是當(dāng)下創(chuàng)業(yè)企業(yè)普遍流行的做法。然而,，股權(quán)激勵(lì)是一把雙刃劍,，實(shí)施好了，能夠凝聚團(tuán)隊(duì),，振奮人心,，極大提升企業(yè)戰(zhàn)斗力,，但是實(shí)施不好，也有可能適得其反,，激化矛盾,，甚或令企業(yè)無(wú)以為繼從此散伙，令人扼腕,。

這篇文章將對(duì)股權(quán)激勵(lì)的商業(yè)邏輯,、主要模式以及進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)需要注意的問題等方面進(jìn)行簡(jiǎn)單總結(jié)和介紹，以期給創(chuàng)業(yè)者一些啟示,，幫助創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)公司在創(chuàng)業(yè)以及企業(yè)成長(zhǎng)的道路上越走越遠(yuǎn),，越走越好。

一,、股權(quán)激勵(lì)的商業(yè)邏輯

第一是凝聚人心,。無(wú)論是以直接或者間接方式向員工授予部分公司股權(quán)，利用股權(quán)作為橋梁,，把公司和員工的利益聯(lián)系在一起,。從“雇員”到“股東”的身份切換，員工不再單純?yōu)樗�人打��,，而是自己翻身�?“老板”,。員工與企業(yè) “一榮俱榮，一損俱損”,，員工與公司創(chuàng)始人或者其他股東同樣休戚與共,，利益統(tǒng)一。員工只有努力工作,，提升公司業(yè)績(jī)和效益,，自身也才能最終受益。

第二是吸引并保留人才,。俗話說：軍無(wú)財(cái),，士不來；軍無(wú)賞,，士不往,。人總是受利益驅(qū)使的，有利則聚,，利盡則散,。合適的股權(quán)激勵(lì)制度，將不僅能夠提高企業(yè)原有人才的忠誠(chéng)度,，還是其能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值,、自我身份認(rèn)同的有效途徑，同時(shí)能因此吸引外部人才，為企業(yè)不斷輸送新鮮血液,。

第三是約束員工,。世上沒有免費(fèi)的午餐，在給員工授予股權(quán)的同時(shí),，不可避免的會(huì)對(duì)員工附加一定的限制,，諸如在公司的服務(wù)期限、對(duì)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的限制等等,，并以此來對(duì)員工未來可能存在的肆意行為（如短期跳槽）加以約束,。一旦員工違反這些限制，則將可能損失相當(dāng)部分的經(jīng)濟(jì)利益,。

第四是緩解企業(yè)經(jīng)濟(jì)壓力,。絕大多數(shù)企業(yè)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),，在初創(chuàng)期及成長(zhǎng)期，存在著巨大的資金壓力,，現(xiàn)金流捉襟見肘,。此時(shí)若要求創(chuàng)業(yè)企業(yè)給員工支付豐厚的薪酬和獎(jiǎng)金，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況無(wú)疑是雪上加霜,。通過股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃,，一方面適當(dāng)降低支付給員工的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，另一方面給了員工遠(yuǎn)期的可期待經(jīng)濟(jì)利益,。而且,，這種遠(yuǎn)期的經(jīng)濟(jì)利益并非必然的，而是要靠員工勤奮努力,，積極為公司做貢獻(xiàn),，方能獲得。因此,，也將員工命運(yùn)與企業(yè)發(fā)展捆綁在一起,，實(shí)現(xiàn)共贏。

二,、股權(quán)激勵(lì)的主要模式

（一）期權(quán)

期權(quán)激勵(lì),，賦予員工未來取得公司股權(quán)的期待權(quán)利，員工或其他激勵(lì)對(duì)象到期（或滿足條件后）行使期權(quán),，取得公司相應(yīng)股權(quán)或股權(quán)的受益權(quán)利,，是創(chuàng)業(yè)公司最常見的股權(quán)激勵(lì)模式，主要適用于公司員工,，范圍較大,，逐步推進(jìn)可以保持公司股權(quán)穩(wěn)定。

期權(quán)激勵(lì)對(duì)應(yīng)的激勵(lì)股權(quán)池通常由創(chuàng)始人從自己名下的股權(quán)份額中預(yù)留，員工行使期權(quán)取得公司股權(quán)通常需要支付對(duì)應(yīng)股權(quán)的票面價(jià)（原始出資價(jià)格,，即 1 元注冊(cè)資本認(rèn)購(gòu)價(jià)為 1 元）,，而且需要滿足預(yù)設(shè)的行權(quán)條件，例如市場(chǎng)主流約定激勵(lì)對(duì)象四年的服務(wù)期,，每滿一年,，員工可行使 1/4 的期權(quán)總額。

（二）虛擬股權(quán)激勵(lì)

虛擬的股權(quán)激勵(lì)形式,，又可稱為純協(xié)議模式,，主要包括虛擬股權(quán)、股權(quán)增值權(quán)等,。

1,、虛擬股權(quán)

虛擬股權(quán)不同于公司法項(xiàng)下的實(shí)際股權(quán)，而是公司股權(quán)的虛擬化,，公司人為地將股權(quán)拆分為若干等值單位,，并將一定數(shù)量的虛擬股權(quán)授予給公司核心員工。核心員工可以按照所持有的虛擬股權(quán)的數(shù)量和比例,，而享有相應(yīng)的分紅,。

2、股權(quán)增值權(quán)

在股權(quán)增值權(quán)項(xiàng)下,，被授予權(quán)利的核心員工在一定的時(shí)期內(nèi),，將有權(quán)獲得規(guī)定數(shù)量的股權(quán)價(jià)值（市場(chǎng)公允價(jià)格）上升所帶來的升值收益。股權(quán)激勵(lì)對(duì)象不擁有這些股權(quán) / 份的所有權(quán),，也不擁有股東表決權(quán),、分紅權(quán)。

值得注意的是：利用虛擬形式進(jìn)行的股權(quán)激勵(lì),，無(wú)論是虛擬股權(quán)還是股權(quán)增值權(quán),，被激勵(lì)的員工均不實(shí)際持有公司股權(quán)，沒有表決權(quán),，而僅持有相應(yīng)的分紅權(quán)（虛擬股權(quán)項(xiàng)下）或增值收益權(quán)（股權(quán)增值權(quán)項(xiàng)下）,。被激勵(lì)員工單純通過與公司簽署相應(yīng)協(xié)議的方式獲得上述權(quán)利，并且該等權(quán)利一般由公司無(wú)償贈(zèng)予或者獎(jiǎng)勵(lì)給核心員工而無(wú)需員工支付任何對(duì)價(jià),。

（三）現(xiàn)實(shí)股權(quán)形式

現(xiàn)實(shí)的股權(quán)激勵(lì)形式,，包括員工直接持股以及員工通過持股平臺(tái)間接持有公司股權(quán)。員工（或持股平臺(tái)）獲得公司激勵(lì)股權(quán),，可以通過對(duì)公司增資的方式,，亦可通過受讓公司預(yù)留的員工激勵(lì)股權(quán)方式。

1,、員工直接持股

員工直接持股,，顧名思義即被激勵(lì)對(duì)象以其本人名義直接持有公司股權(quán)。

談?wù)剟?chuàng)業(yè)公司進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)的那些事

在這里提示創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在初期一般為有限責(zé)任公司,，有限責(zé)任公司股東嚴(yán)格限制在 50 人以內(nèi),，因此被激勵(lì)對(duì)象人數(shù)不宜過多。被激勵(lì)對(duì)象在公司層面直接持股,，除了收取股息,、享有公司分紅之外，也同時(shí)可以參加股東會(huì)議,、行使表決權(quán),、參與公司決策，一旦未來被激勵(lì)對(duì)象與公司創(chuàng)始人就公司的發(fā)展產(chǎn)生根本分歧,，將對(duì)創(chuàng)始人掌控公司構(gòu)成最直接的威脅,。因此，除了創(chuàng)業(yè)元老,、核心員工中的核心或者公司發(fā)展不可或缺,、無(wú)可替代之人等極少數(shù)人員可通過直接持股模式之外，其他被激勵(lì)對(duì)象應(yīng)當(dāng)通過持股平臺(tái)或者創(chuàng)始人代持等方式間接持有激勵(lì)股權(quán),。

2,、通過持股平臺(tái)持股

設(shè)立特殊目的實(shí)體（可以采用公司或者合伙企業(yè)形式）作為持股平臺(tái)，被激勵(lì)對(duì)象作為持股公司股東或者合伙企業(yè)的合伙人,，間接持有被激勵(lì)股權(quán),。

談?wù)剟?chuàng)業(yè)公司進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)的那些事

利用持股平臺(tái)間接持股,，除了可以在創(chuàng)業(yè)公司層面維持股權(quán)結(jié)構(gòu)的相對(duì)穩(wěn)定之外,，也可以通過一定方式，例如由創(chuàng)始人作為持股平臺(tái)（公司形式）控股股東,，或者作為持股平臺(tái)（合伙企業(yè)形式）的執(zhí)行事務(wù)合伙人,，來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)始人實(shí)際控制持股平臺(tái)，從而維持其對(duì)創(chuàng)業(yè)公司的掌控,。

在我們看來,，利用有限合伙企業(yè)作為持股平臺(tái)來實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)將是最優(yōu)化的選擇。其一,，創(chuàng)始人或其指定的人員作為持股平臺(tái)的普通合伙人,，執(zhí)行合伙事務(wù)，從而掌控了持股平臺(tái)所持公司股權(quán)的表決權(quán),；其二,，作為持股平臺(tái)的普通合伙人，創(chuàng)始人或者其指定的人員可以用勞務(wù)而非現(xiàn)金出資,，節(jié)約財(cái)務(wù)成本,；其三，合伙企業(yè)以每一個(gè)合伙人為納稅義務(wù)人，被激勵(lì)員工作為持股平臺(tái)的有限合伙人,，就通過持股平臺(tái)而取得的收入（尤其是持股平臺(tái)轉(zhuǎn)讓被激勵(lì)股權(quán)而取得的收入）,，僅需繳納個(gè)人所得稅，避免了以公司形式作為持股平臺(tái)時(shí),，持股公司層面以及被激勵(lì)對(duì)象作為持股公司股東層面的雙重稅務(wù),。

三、進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)需要注意的問題

（一）激勵(lì)股權(quán)池預(yù)留多大合適,？

創(chuàng)業(yè)初期,，公司一般會(huì)預(yù)留一部分股權(quán)作為激勵(lì)股權(quán)池，用于未來實(shí)施股權(quán)激勵(lì),。股權(quán)池的大小沒有明確的規(guī)定,，按照硅谷的做法，股權(quán)池通常占公司股權(quán)的 10%至 20%,。股權(quán)池不宜過大或過小,，過大將直接影響創(chuàng)始人的利益，畢竟這部分股權(quán)池最初是由公司創(chuàng)始人或者創(chuàng)始股東讓渡出來的,；股權(quán)池過小,，可能實(shí)施一輪或者兩輪激勵(lì)計(jì)劃之后，股權(quán)池就全部發(fā)放完畢了,，未來若要吸引或者激勵(lì)新的核心員工,，則需要讓渡新的股權(quán)，直接導(dǎo)致公司原有股東和投資人的股權(quán)被稀釋,。

（二）現(xiàn)金激勵(lì)還是股權(quán)激勵(lì),？

并非所有員工（甚至是核心員工）都能夠目光長(zhǎng)遠(yuǎn)，能夠看到股權(quán)激勵(lì)在未來能夠帶來的潛在巨大經(jīng)濟(jì)利益,。很多人基于現(xiàn)實(shí)的考量,，往往更看重薪資的升幅、獎(jiǎng)金的多寡,，他們要的是實(shí)實(shí)在在的即時(shí)能夠獲得的利益,。對(duì)于這些人，給他們發(fā)放再多的激勵(lì)股權(quán),，也許只只能落得個(gè) “我本將心向明月,，奈何明月照溝渠”。因此,，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當(dāng)時(shí)刻謹(jǐn)記,，激勵(lì)方式要因人而異，做好充分溝通,，基本原則是少數(shù)關(guān)鍵人員做股權(quán)激勵(lì),，其他人員做現(xiàn)金績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì),。

（三）不要讓股權(quán)激勵(lì)成為 “鏡中月、水中花”

股權(quán)激勵(lì)之所以能夠發(fā)生作用,，無(wú)外乎是其帶來的可期待利益,。這種利益的實(shí)現(xiàn)，必然以公司的做大做強(qiáng),，公司估值的不斷攀升為基礎(chǔ),。如果公司的發(fā)展前景不明朗，公司創(chuàng)始人能力有限,、無(wú)法獲得員工認(rèn)同感和信任度,，這種附帶于股權(quán)激勵(lì)之上的經(jīng)濟(jì)利益必定會(huì)成為永遠(yuǎn) “吃不著的胡蘿卜”。

如果不是被馬云的個(gè)性打動(dòng),，不是對(duì)阿里巴巴發(fā)展愿景的篤定,，蔡崇信也不會(huì)放棄 70 萬(wàn)美元的年薪，拿著每個(gè)月500 塊錢的工資跟馬云一起打拼,。

（四）抓住實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的時(shí)機(jī)

創(chuàng)業(yè)初期,，公司價(jià)值不明顯，如果創(chuàng)始人一開始就慷慨解囊,，給員工發(fā)放激勵(lì)股權(quán),，其收效甚微。但是對(duì)那些從創(chuàng)業(yè)伊始就與公司相濡以沫,、攜手共濟(jì),、風(fēng)雨同舟的創(chuàng)業(yè)元老或者公司棟梁，如果他們也有一顆創(chuàng)業(yè)的心,，那么應(yīng)當(dāng)看準(zhǔn)時(shí)機(jī)及時(shí)給他們發(fā)放激勵(lì)股權(quán),，千萬(wàn)不要等他們心灰意冷、另?yè)袼�木而棲時(shí),，才追悔莫及,。

四,、結(jié)語(yǔ)

如何留住人才是一個(gè)復(fù)雜的課題,，采用股權(quán)激勵(lì)也僅是凝聚團(tuán)隊(duì)的眾多工具之一，沒有哪一種股權(quán)激勵(lì)方案能夠 “包治百病”,，適用于所有創(chuàng)業(yè)企業(yè),，或者根本解決創(chuàng)業(yè)企業(yè)人才流失或者短缺的問題。創(chuàng)業(yè)者首先要利用一切途徑,，提升個(gè)人影響力,、提升公司估值、謀求公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,、制定明確的上市目標(biāo),，再有針對(duì)性地輔以股權(quán)激勵(lì),、現(xiàn)金激勵(lì)等 “良劑”，使公司利益與員工個(gè)人發(fā)展及利益高度統(tǒng)一,，方得事半功倍,。