案例訴求：部門與員工的績效結(jié)果不一致，這種情況是否正常,？如果需要優(yōu)化,，該如何進(jìn)行診斷？

 

　　開篇語：考核結(jié)果倒掛是一個(gè)“管理通病”,。

 

　　所謂的“考核結(jié)果倒掛”,，有兩個(gè)層面的意思。

 

　　第一個(gè)層面是企業(yè)的整體業(yè)績完成不好,，而部門的考核結(jié)果卻個(gè)個(gè)都是優(yōu)秀,；第二個(gè)層面指的就是部門業(yè)績完成得不好，而部門內(nèi)部員工的考核結(jié)果卻個(gè)個(gè)都是高分,。

 

　　在實(shí)際操作中,，很多企業(yè)的績效考核都存著這兩個(gè)層面的問題，實(shí)際上,，“考核結(jié)果倒掛”并非個(gè)例,，而是很多企業(yè)的管理通病。

 

　　1.什么原因?qū)е铝丝己私Y(jié)果倒掛,？

 

　　為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象呢,？

 

　　根據(jù)我對企業(yè)績效實(shí)踐的觀察，大致我們可以把造成這種現(xiàn)象的原因歸為三個(gè)方面,。

 

　　第一,，績效目標(biāo)缺乏整體性和一致性。

 

　　我們知道,，但凡我們要實(shí)施績效管理,，第一步就是要建立完善的目標(biāo)體系，績效是針對目標(biāo)而言的,，沒有目標(biāo)績效就無從談起,。

 

　　那么，我們企業(yè)的目標(biāo)管理做得如何呢,？

 

　　我覺得,，很多企業(yè)的目標(biāo)管理工作非常不扎實(shí)，目標(biāo)管理不成體系,，甚至非常凌亂,，想到哪里做到哪里。

 

　　基本上都是按照傳統(tǒng)的管理習(xí)慣,，沿用企業(yè)以往的目標(biāo),，而且大多數(shù)目標(biāo)都是以銷售收入,、成本、費(fèi)用等財(cái)務(wù)結(jié)果類為主,，所謂的定目標(biāo),，實(shí)際上就是拍腦袋定數(shù)字，在去年的基礎(chǔ)上提高一個(gè)百分比,，就算是定目標(biāo)了,。

 

　　第二，考核指標(biāo)分解走過場,，流于形式

 

　　很多企業(yè)在定考核指標(biāo)的時(shí)候,，通常都會(huì)由考核部門編制一些績效考核表的模板，有的企業(yè)叫“目標(biāo)責(zé)任書”,，有的企業(yè)叫“業(yè)績合同”或者“績效合約”,，總之，先是有一份格式化的考核表模板,。

 

　　有了這份模板之后,，考核部門會(huì)把相關(guān)的表格發(fā)給部門和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，由部門和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來填寫這些表格,。
 

　　而部門的直接上級(jí)確定好這些內(nèi)容后,，需要通過一個(gè)正式的“績效計(jì)劃會(huì)議”，把這些指標(biāo)和部門負(fù)責(zé)人溝通清楚,，溝通的內(nèi)容包括：公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么,，分解到部門的目標(biāo)有哪些？部門今年重點(diǎn)的提升方向是什么,？部門的考核指標(biāo)有哪些,？分別的具體含義是什么？要達(dá)成什么程度,？量化的目標(biāo)值是多少,？定性的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)有哪些？完成這些指標(biāo)的措施計(jì)劃是什么,？等等,。

 

　　這些內(nèi)容是分解指標(biāo)的基礎(chǔ),，也是上下級(jí)直接針對公司目標(biāo)分解落實(shí)的討論會(huì),。

 

　　從規(guī)范的角度，企業(yè)應(yīng)該這樣分解目標(biāo),，落實(shí)指標(biāo),。

 

　　那么，實(shí)際的情況怎么樣呢,？

 

　　實(shí)際的情況是,，在很多企業(yè),，考核部門把績效考核表模板發(fā)到具體被考核的部門負(fù)責(zé)人手里，由部門負(fù)責(zé)人填寫,，填寫好之后交給上級(jí)審核,。

 

　　那么，部門負(fù)責(zé)人一般怎么填呢,？

 

　　部門負(fù)責(zé)人首先關(guān)注的是我能完成哪些指標(biāo),，我能做到哪些工作，我能做得什么程度,，然后量力而行,，把自己能控制的工作都填上去，而對于超出自己控制范圍之外的工作,，則一概忽略不計(jì),。

 

　　好了，部門負(fù)責(zé)人填好了,，下一環(huán)節(jié)就是直接上級(jí)審核了,。

 

　　直接上級(jí)怎么審核？

 

　　負(fù)責(zé)任的直接上級(jí)會(huì)看看企業(yè)的整體目標(biāo),，看看部門的指標(biāo)是否支持企業(yè)的目標(biāo),，看看權(quán)重是否給的足夠；而工作很忙又對績效管理不太感冒的直接上級(jí),，基本上就大筆一揮,，在考核表簽上字就算完事了。

 

　　這大概就是很多企業(yè)在績效考核指標(biāo)分解時(shí)的場景,。

 

　　這還是部門層級(jí)的考核指標(biāo),，到了員工層級(jí)的考核指標(biāo)，就更加形式化了,，部門內(nèi)部有一個(gè)文字功底不錯(cuò)的人,，把所有的人考核表都填了，經(jīng)理大致看一下就算是交差了,。

 

　　第三,，考核打分靠主觀，嚴(yán)者恒嚴(yán),，寬者永寬

 

　　談完目標(biāo)體系和指標(biāo)分解的問題,，第三個(gè)方面的問題就和本案例的癥狀表現(xiàn)直接相關(guān)了，那就是在考核打分環(huán)節(jié),。

 

　　由于前面的基礎(chǔ)沒有做扎實(shí),，標(biāo)準(zhǔn)不明確，缺乏挑戰(zhàn)性,，造成最后部門負(fù)責(zé)人打分的時(shí)候,，要么員工真的都完成了,，因?yàn)橹笜?biāo)的標(biāo)準(zhǔn)不高，都是日常工作,，所以這種可能是大有存在的,；要么就是部門負(fù)責(zé)人在打分的時(shí)候，根本不看標(biāo)準(zhǔn),，也很少考慮員工具體的工作完成情況,，只是為了完成考核部門的“任務(wù)”，在考核部門的催促下,，按照自己個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)給員工打分,。

 

　　2.該如何解決，才能減少考核結(jié)果倒掛現(xiàn)象,？

 

　　上面,，我們從“目標(biāo)體系、指標(biāo)分解,、考核打分”三個(gè)方面分析了案例中提到的考核結(jié)果倒掛現(xiàn)象的原因,。

 

　　下面我們來談一談，該從哪幾個(gè)方面著手,，來逐步減少和弱化考核結(jié)果倒掛現(xiàn)象,？

 

　　首先，我們要明確一點(diǎn),，由于績效考核是一個(gè)非常系統(tǒng),、全面的工作，而且它和人的因素關(guān)系最為密切,，因此我們不能完全解決考核結(jié)果倒掛的現(xiàn)象,。

 

　　也就是說，我們不會(huì)去努力消除它,，我們只能通過一些努力,，最大程度地減少和弱化這種因素的影響，使它的負(fù)面影響減低到最小,。

 

 

　　我們也來談三個(gè)方面,。

 

　　（1）首先,，從績效理念的統(tǒng)一著手,，更新管理者對績效管理的認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一管理者的績效思想,。

 

　　實(shí)際上,，在企業(yè)推行績效管理的時(shí)候,，在績效管理理念導(dǎo)入環(huán)節(jié)往往比較忽視,，很多企業(yè)都是跨過績效理念的導(dǎo)入，直接引入KPI的概念,，編了幾張考核表,，寫了幾頁考核制度，就開始著手實(shí)施績效管理了,。

 

　　這樣的做法,，非常簡單高效，直接撈干貨,，給管理者工具,、方法，定指標(biāo),，定流程,，定考核結(jié)果，定員工薪酬,。

 

　　但是,，我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)，缺乏了績效理念的導(dǎo)入,，人們對績效管理的認(rèn)識(shí)通常都傾向于“扣分罰錢”,，認(rèn)為績效考核是企業(yè)監(jiān)督員工的工具，是做不好就扣分,。

 

　　于是,，對績效考核就產(chǎn)生了抵觸情緒，認(rèn)為績效考核是一種額外的工作負(fù)擔(dān),，是在考核部門工作,。

 

　　我們想想看，抱著這種心態(tài)參與績效管理,，那我們的績效管理的價(jià)值是什么,？

 

　　很顯然，這樣狀態(tài)下的績效管理的價(jià)值就是“扣分罰錢”,，管理這么認(rèn)為,，老板也這么認(rèn)為，員工更是如此,，企業(yè)上下都卯足勁地玩著“貓捉老鼠”的游戲,。

 

　　因此，我們在推行績效管理變革的時(shí)候,，一定要把績效管理理念的導(dǎo)入放在首位,，系統(tǒng)梳理績效管理的理念，做成課件和研討資料,，給管理者和員工講授,，組織大家討論,，把大家的思想統(tǒng)一到績效管理的真實(shí)價(jià)值上來。

 

　　什么叫績效管理的真實(shí)價(jià)值,？

 

　　所謂真實(shí)的價(jià)值，有兩層意思,。

 

　　第一層意思是指績效管理不是一個(gè)單獨(dú)存在或橫空出世的東西,，它是和企業(yè)的經(jīng)營管理緊密關(guān)聯(lián)的管理方法，是幫助企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的持續(xù)的管理流程,。

 

　　因此,，績效管理的實(shí)施，就是企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)措施的落實(shí),，績效管理和企業(yè)的經(jīng)營是一體的,。

 

　　第二層意思是指績效管理是管理者必須掌握的工具方法,，作為一個(gè)管理者,，要想帶領(lǐng)部門取得高績效，就必須懂得如何梳理目標(biāo),、如何分解指標(biāo),、如何幫助員工完成指標(biāo)。

 

　　從這個(gè)意義上講,，績效管理是建立部門負(fù)責(zé)人和員工績效合作伙伴關(guān)系,，幫助員工持續(xù)成長的工作流程,。

 

　　當(dāng)然,，在這兩層面之下,，還有非常多的績效管理理念需要宣導(dǎo),，考核部門需要充分準(zhǔn)備，編制完善的課件,。

 

　�,。�2）其次，自上而下沿著目標(biāo),、舉措,、指標(biāo)、目標(biāo)值,、衡量標(biāo)準(zhǔn),、權(quán)重的邏輯順序逐層建立目標(biāo)和指標(biāo)體系。

 

　　在前面分析問題時(shí)我們已經(jīng)談到了這個(gè)層面的內(nèi)容。

 

　　實(shí)際上,，目標(biāo)和績效是緊密關(guān)聯(lián)的,，沒有目標(biāo)，就不存在績效,。

 

　　當(dāng)然,，好的目標(biāo)帶來好的績效,，不好的目標(biāo)帶來差的績效,。

 

　　因此，我們在推行績效管理時(shí),，一定要從上到下,，從企業(yè)整體層面到部門層面到員工層面，層層建立互為支撐的目標(biāo)體系,，并以此為基礎(chǔ),，分解完成目標(biāo)的“措施”，根據(jù)措施確定“指標(biāo)”,，根據(jù)指標(biāo)確定“目標(biāo)值”,，進(jìn)而確定權(quán)重和衡量標(biāo)準(zhǔn),。

 

　　為保證這個(gè)過程得到有效的控制,，在企業(yè)整體層面和部門層面的目標(biāo)和指標(biāo)，一定要由考核部門組織,，全部中高層參與,，通過目標(biāo)計(jì)劃會(huì)議的形式，對所有的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行深度的討論確定,。

 

　　很多大企業(yè)其實(shí)非常重視目標(biāo)管理的環(huán)節(jié),，通常都會(huì)拿出差不多一個(gè)季度的時(shí)間來梳理和確定年度的目標(biāo)和考核指標(biāo)。

 

　　實(shí)際上,，這個(gè)時(shí)間花的是值得的,，有了共同的目標(biāo)，人們的努力才更有價(jià)值,。

 

　　對于部門內(nèi)部員工層面的指標(biāo)分解,，考核部門一方面要提供考核模板，提供方法,、工具的培訓(xùn),，另一方面根據(jù)需要參與幫助部門負(fù)責(zé)人確定，讓他們逐步掌握方法,；同時(shí),，還要對各部門的考核指標(biāo)進(jìn)行審核、備案，強(qiáng)化考核指標(biāo)的嚴(yán)肅性,。

 

　　這是目標(biāo)指標(biāo)層面的一致性,，非常值得花時(shí)間投入進(jìn)去。

 

　�,。�3）再次,，強(qiáng)化過程管理，大力營造績效導(dǎo)向的文化氛圍,，提高管理者的績效領(lǐng)導(dǎo)力,。

 

　　很多企業(yè)的績效考核之所以始終不能取得好的效果，有專業(yè)技術(shù)層面的原因,，也有思想心態(tài)層面的原因,。

 

　　而造成績效管理始終不能做好的更深層次的原因，我覺得有兩個(gè)方面,，一個(gè)是績效導(dǎo)向文化氛圍的塑造,，一個(gè)是管理者績效領(lǐng)導(dǎo)力的提升,。

 

　　如果企業(yè)高層不重視績效導(dǎo)向的文化塑造,，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在引導(dǎo)管理者定目標(biāo)、分解目標(biāo),、檢查目標(biāo)和改進(jìn)提升等方面存在嚴(yán)重缺陷,，導(dǎo)致績效考核和企業(yè)經(jīng)營兩張皮。

 

　　企業(yè)高層不能從文化層面引導(dǎo)干部員工追求高績效,，不能通過績效管理系統(tǒng)把優(yōu)秀的人才識(shí)別出來并給予合適的激勵(lì),，同樣也不能對業(yè)績低下的員工給予及時(shí)的懲戒，不但不能建立良好的績效導(dǎo)向文化氛圍,，反而造成惡性循環(huán),。

 

　　另一方面，如果企業(yè)管理者績效領(lǐng)導(dǎo)力不能得到持續(xù)提升,，不知道如何解讀公司戰(zhàn)略方向,，不知道如何分解戰(zhàn)略目標(biāo)，不知道如何通過教練式的方式幫助員工提升,，在考核打分和反饋面談方面也做得非常平庸,，會(huì)進(jìn)一步加劇惡性績效文化的循環(huán)。

 

　　而這兩方面的工作都需要考核部門進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)和推動(dòng),。

 

　　因此,，考核部門一方面要著力完善自身的專業(yè)知識(shí)，廣泛涉獵績效管理理念,、文化以及管理者管理技能等方面的內(nèi)容,；另一方面要強(qiáng)化自身的工作推動(dòng)能力，強(qiáng)化和各個(gè)部門的溝通，提高問題解決的能力,，在實(shí)施過程中遇到問題解決問題,，把企業(yè)的績效管理導(dǎo)向于以“績效文化氛圍塑造和管理者績效領(lǐng)導(dǎo)力提升”為核心的持續(xù)的業(yè)務(wù)管理流程。

 

　　結(jié)束語：績效考核結(jié)果倒掛是一個(gè)管理現(xiàn)象,，其背后的實(shí)質(zhì)是企業(yè)對績效管理操作的不規(guī)范,，是績效管理理念的不統(tǒng)一，是績效管理過程控制的失效,。