大家好,，我在一家170人左右的母嬰產(chǎn)品銷售電子商務(wù)公司做人力資源工作,。今年公司做薪酬體系，具體的執(zhí)行是這樣的：

 

　　1,、所有崗位劃分技術(shù)通道（助理,、專員、資深,、高級,、高級資深）和管理通道（助理、專員,、主管,、經(jīng)理、總監(jiān),、總經(jīng)理）,，每個(gè)通道劃分薪資范圍，按照月工資劃分（如專員是4600到6000,，按照等比分）,，所以職稱的變更會導(dǎo)致薪資的變更,，但是職稱的變動沒有評估，以每半年部門經(jīng)理提出的調(diào)薪變動為準(zhǔn),。

 

　　2,、每年的調(diào)薪總額是以市場的比例作為所有部門的年度調(diào)薪比例（如所有部門的調(diào)薪比例都是8%），以部門上一年度的在職人員薪資的8%作為下一年的調(diào)薪總額,，但是這樣會出現(xiàn)一個(gè)問題就是重點(diǎn)部門的調(diào)薪額度不夠,，有些部門的調(diào)薪額度過多

 

　　請問：

 

　　1、如果要搭建這個(gè)薪酬體系,，還需要做什么,，或者現(xiàn)有的要怎么改動？

 

　　2,、關(guān)于年度調(diào)薪,，大家有沒有什么好的建議？

 

　　回復(fù)：

 

　　你好,！看了你們的薪酬調(diào)整疑問,，我做了如下的問題理解和梳理：

 

　　1、崗位做了雙通道的建設(shè),，薪酬也與之做了初步的匹配,，但是在職稱的評定方面缺乏標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)當(dāng)怎么去建立這個(gè)評價(jià)體系,？

 

　　2,、公司根據(jù)來年的經(jīng)營計(jì)劃，確定了來年的工資總額：漲幅為8%,。這如何使用好這8%的工資總額,，起到最優(yōu)效果？

 

　　企業(yè)在一定條件下,，建立雙通道發(fā)展,，對人才的吸引和保留以及未來的培養(yǎng)，都是一個(gè)非常好的管理措施,。在生產(chǎn)研發(fā)型企業(yè)里面,，一般是“行政+技術(shù)”，在銷售性公司里面,，是“行政+銷售精英”的方式,。在專業(yè)線這一塊，其實(shí)最難的,、爭議最多的是關(guān)于“技術(shù)評定”這個(gè)問題,。因?yàn)椋�這涉及到晉升的公平公正,，與員工的個(gè)人利益切切相關(guān),。但專業(yè)技術(shù)評審是個(gè)雙刃劍，做好了可以大力激發(fā)專業(yè)人員的主動性和創(chuàng)造性,；做的不好,，對整個(gè)公司的管理氛圍會帶來很嚴(yán)重的影響。

 

　　到底如何去建立這個(gè)評價(jià)體系呢,？我們過往的經(jīng)驗(yàn),，主要有這三個(gè)方向。

 

　　1,、建立內(nèi)部職稱評審機(jī)構(gòu),。

 

　　簡而言之，就是把公司內(nèi)部在相關(guān)行業(yè)或者專業(yè)里面的優(yōu)秀人才集中起來,，組成評審委員會,。由評審委員會來設(shè)立晉升的考核標(biāo)準(zhǔn)及實(shí)施考評。一般有完善的內(nèi)部職稱評定機(jī)構(gòu)的單位,，在行業(yè)都處于比較領(lǐng)先的地位,，擁有行業(yè)的頂尖的專業(yè)技術(shù)人才。

 

　　優(yōu)勢：成本較低,，在公司內(nèi)部,，流程可控性強(qiáng)。

 

　　不足：如果企業(yè)內(nèi)部缺乏相應(yīng)的頂級人才,，他們制定的標(biāo)準(zhǔn),，可能會在專業(yè)深度上有所欠缺，對后續(xù)的評審結(jié)果讓大家信服,，會帶來不好的影響,。

 

　　2、借用外部職稱評定機(jī)構(gòu),。

 

　　因內(nèi)部缺乏相應(yīng)的職業(yè)評定人才,。可以采用外部的職業(yè)評定機(jī)構(gòu),。外部的職業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu),，我們常見的有兩種。

 

　�,。�1）人社局的相關(guān)職業(yè)評定,。比如說，技術(shù)等級方面的：高級人力資源師,，又比如說職稱方面的：經(jīng)濟(jì)師,、工程師等。

 

　　（2）人社局沒有相應(yīng)的職稱評定的,，可以委托相關(guān)的協(xié)會來做這樣的事情,。因?yàn)閰f(xié)會里面都會有一些的行業(yè)人才。

 

　　優(yōu)勢：專業(yè)性強(qiáng),，這些專家涉及面廣,，可以學(xué)習(xí)其他企業(yè)、行業(yè) 的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn),。

 

　　不足：當(dāng)然這樣的費(fèi)用可能會有所偏高,，在企業(yè)外部，可控性弱,。同時(shí),，他們對企業(yè)的了解相對少，評審標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀,，可能會有一定的脫鉤,。

 

　　3、外部專業(yè)評審機(jī)構(gòu)和內(nèi)部評審委員會相結(jié)合,。

 

　　建立自己的內(nèi)部評審委員會,，同時(shí)邀請外部1到2名專家顧問參與的評審委員會。日常事務(wù)由自己的評審委員會進(jìn)行開展,；外部專家在制定評審標(biāo)準(zhǔn)和評審的時(shí)候參與,。這種綜合的方式，內(nèi)外部因素都考慮到,。

 

　　優(yōu)勢：對內(nèi)部專業(yè)人員偏少或技術(shù)還不夠成熟的前提下,，有外部人員支持，做一個(gè)非常良好的補(bǔ)充,。同時(shí),，也避免了純外部人員對企業(yè)不了解，從而產(chǎn)生的隔離感,。費(fèi)用適中,。

 

　　不足：外部專家的不可控性。提前和外部評審人員做好約定,，同時(shí)考慮外部評審委員的不穩(wěn)定性,，會給評審標(biāo)準(zhǔn)的連續(xù)穩(wěn)定性帶來挑戰(zhàn)。

 

　　同時(shí),，我們還要注意兩點(diǎn)：

 

　　1,、評審委員會的組成應(yīng)當(dāng)是奇數(shù)。這樣有利于在評審的時(shí)候做決策,。至于決策結(jié)果是在委員會成為的50%通過,，還是三分之二通過，還是80%通過，這取決于企業(yè)的自身需求,。往往專業(yè)度越深,，其專業(yè)操作對企業(yè)的影響越大的，要求通過人數(shù)的占比應(yīng)當(dāng)越高,。

 

　　2,、做好“三公”（公開公平公正）管理工作,。

 

　�,。�1）評審委員會的名單需要進(jìn)行公示，讓被評審的員工認(rèn)為這是一個(gè)有權(quán)威性的,、有科學(xué)性的評審,。

 

　　（2）考評的標(biāo)準(zhǔn)要進(jìn)行公示,，接受反饋,。

 

　　（3）在評審的過程當(dāng)中,，可以邀請員工代表旁聽,，或者給予一定比例的打分權(quán)重，讓員工代表參與,，對結(jié)果進(jìn)行一定的權(quán)衡,。當(dāng)然，也不必像360度考核那樣的嚴(yán)密,，畢竟專業(yè)技術(shù)評審看重的更多的是他的專業(yè)技能,、他對專業(yè)結(jié)果的貢獻(xiàn)。

 

　　以上工作看似復(fù)雜,，其實(shí)主要是第一次,，建立好相關(guān)的體系之后，后續(xù)做好維護(hù)和微創(chuàng)新,、微改進(jìn)就好,。

 

　　接下來看看第二個(gè)問題：關(guān)于8%的薪酬總額提升，如何合理運(yùn)作,？

 

　　前段時(shí)間,，我有篇文章，提到了關(guān)于年度調(diào)薪的一些注意事項(xiàng),。在這里我再簡單的重復(fù)一下：

 

　　這8%的薪酬總額提升,，是針對整個(gè)薪酬總額提升的比例，不代表每個(gè)部門都要平均分配,，這樣導(dǎo)致了“大鍋飯”的現(xiàn)象出現(xiàn),。要合理的運(yùn)用好這8%的薪酬總額，起到最大限度的激勵作用。我們應(yīng)當(dāng)考慮一下的事項(xiàng)：

 

　　1,、摸底公司所有崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn),，和外部人才市場標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行匹配，發(fā)現(xiàn)薪酬水平偏低的崗位要先標(biāo)注出來,。

 

　　2,、根據(jù)當(dāng)年的績效考核，將需要激勵的人員梳理,，先標(biāo)注出來,。

 

　　3、參考物價(jià)水平的上漲情況,，也就是CPI和GDP的上升情況,，為全公司普調(diào)做準(zhǔn)備。

 

　　4,、結(jié)合公司過往的激勵情況和來年的經(jīng)營方向,，要有一定的留存，作為例外事項(xiàng)的激勵儲備金,。

 

　　5,、以上四項(xiàng)都了解清楚之后，我們可以做如下的測算,。以下只是舉例非準(zhǔn)確數(shù)據(jù)：

 

　�,。�1）如當(dāng)年的物價(jià)上漲情況約4%，做4%的普調(diào),，即每個(gè)人都有的,，這個(gè)屬于應(yīng)當(dāng)放在基本工資和崗位工資項(xiàng)目。

 

　�,。�2）薪酬偏低的崗位,，測算增長的工資總額約占1.5%。這一項(xiàng)根據(jù)該崗位的薪酬結(jié)構(gòu)不同,，可以一部分放在基本工資或崗位工資,，另一部分放在績效工資。

 

　�,。�3）根據(jù)績效結(jié)果,，需要激勵崗位的增長額占工資總額約1%。增長部分放在工資結(jié)構(gòu)的位置同第（2）點(diǎn),。

 

　�,。�4）在第（2）點(diǎn)調(diào)整后，帶來的其他關(guān)聯(lián)崗位的工資增長情況,，影響約占1%,。增長部分放在工資結(jié)構(gòu)的位置同第（2）點(diǎn),。

 

　　（5）剩下的0.5%為激勵儲備金,，用于突發(fā)的激勵項(xiàng)目或者增強(qiáng)對某些項(xiàng)目的激勵,。該筆資金做專項(xiàng)使用，必須有相應(yīng)的單項(xiàng)激勵制度流程產(chǎn)生,。

 

　�,。�6）根據(jù)以上的分配，將所有人員的薪酬重新調(diào)整之后,，再反復(fù)檢查一下新的工資表,，防止出現(xiàn)沒有預(yù)計(jì)到的個(gè)別問題。

 

　�,。�7）工資表要和部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通,，防止人力資源部對部門情況不了解，出現(xiàn)一些失衡的狀況,。

 

　　（8）最后由公司負(fù)責(zé)人簽字后實(shí)施,，并就調(diào)薪的總體情況進(jìn)行公示,，但不要公示個(gè)人的情況。

 

　�,。�9）要求各部門領(lǐng)導(dǎo)對調(diào)薪人員進(jìn)行單獨(dú)溝通講話,，起到正向的激勵作用。

 

　　操作以上工作,，不要過于著急,，擬定好工作計(jì)劃，一步一步實(shí)施,，一定要做細(xì),。薪酬涉及到員工的直接利益，沒有什么滿意度可言,，沒有人會覺得工資高了,。剩下的就是不滿意度，少發(fā)5元錢,，有人都會暴跳如雷,。