華為是中國最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)，其人力資源管理體系更是華為26年來持續(xù)發(fā)展的動力和關(guān)鍵,。華為總裁任正非用“狼狽組織”“少將連長”等詞匯詮釋華為在員工激勵,、組織建設(shè)、干部管理等方面的管理智慧,，道出了華為人力資源管理的核心,。
給火車頭加滿油
“給火車頭加滿油”意喻：要按價值貢獻，拉升人才之間的差距,，讓列車做功更多,、跑得更快。不能按管轄面來評價人才的待遇體系,，一定要按貢獻和責任結(jié)果,，以及他們在此基礎(chǔ)上的奮斗精神。這充分體現(xiàn)了華為公司的價值評價和價值分配的導向,，向優(yōu)秀的奮斗者傾斜,，給火車頭加滿油，讓千里馬跑起來,，讓奮斗者分享勝利的果實,，讓惰怠者感受到末位淘汰的壓力。
任正非說：“有成效的奮斗者是公司事業(yè)的中堅,，是我們前進路上的火車頭,、千里馬。我們要讓火車頭,、千里馬跑起來,，促進對后面隊伍的影響;我們要使公司15萬優(yōu)秀員工組成的隊伍生機勃勃，英姿風發(fā),，你追我趕,。”
狼狽組織
任正非在華為市場部的一次講話中提到：“我們提出‘狼狽組織計劃’，是針對辦事處的組織建設(shè)的,，是從狼與狽的生理行為歸納出來的,。狼有敏銳的嗅覺，團隊合作的精神,，以及不屈不撓的堅持,。而狽非常聰明，因為個子小,，前腿短,，在進攻時不能獨立作戰(zhàn)，因而它跳躍時是抱緊狼的后部,，一起跳躍,。就像舵一樣的操控狼的進攻方向,。狽很聰明，很有策劃能力,，以及很細心,，它就是市場的后方平臺，幫助做標書,、網(wǎng)規(guī),、行政服務(wù)……”
“狼與狽是對立統(tǒng)一的案例，單提‘狼文化’,，也許會曲解了狼狽的合作精神。而且不要一提這種合作精神,，就理解為加班加點,，拼大力，出苦命,。那樣太笨,，不聰明，怎么可以與狼狽相比,。”
猛將必起于卒伍,，宰相必發(fā)于州郡
韓非《顯學篇》說到：“明主之吏，猛將必發(fā)于卒伍,，宰相必起于州郡,。夫有功者必賞，則爵祿厚而愈勸;遷官襲級,，則官職大而愈治,。”意思是，戰(zhàn)勇猛的將領(lǐng)都是從士卒提拔上來的,，賢臣良相也都是從地方官提升起來的,。因為這些人來自基層，大概更了解戰(zhàn)場的形勢和百姓的疾苦,，也就能夠更好的制定方針政策,。
在華為某年的新年獻詞中，任正非指出：“要從各級組織中選拔一些敢于堅持原則,、善于堅持原則的員工,，在行使彈劾、否決權(quán)中,，有成功經(jīng)驗的員工,，通過后備隊的培養(yǎng)、篩選,，走上各級管理崗位,。”“現(xiàn)代化作戰(zhàn)要訓戰(zhàn)結(jié)合，干部要以基層實踐經(jīng)驗為任職資格，‘宰相必起于州郡,，猛將必發(fā)于卒伍’”
田忌賽馬
《田忌賽馬》主要講述了齊國的大將田忌與齊威王進行賽馬,，在馬的整體足力并不占優(yōu)勢的情況下，由于調(diào)整部署而反敗為勝的故事,。
任正非在一次講話中指出：“我們在科學家人才領(lǐng)域不搞田忌賽馬,，華為要靠自己的整體優(yōu)勢取勝，而非像田忌賽馬那樣整體實力不足,，僅靠調(diào)整部署取得一兩次勝利,，華為必須持續(xù)取勝。因此,，華為要加大前瞻性,、戰(zhàn)略性投入，要容得下世界級人才,，建立起全面超越的專家隊伍;把握先機,，在理論構(gòu)建能力、科學家數(shù)量,、產(chǎn)品質(zhì)量等諸方面超過業(yè)界,。只有這樣，華為才能避免衰落,，不斷發(fā)展壯大,，持續(xù)地活下去并且還能活得很好。”
歪瓜裂棗
歪瓜是指長得不圓的西瓜,，裂棗表面平滑但有裂痕的大棗;但實際意義是歪瓜裂棗雖外表丑陋,，但它們反而比正常的西瓜和棗甜。
任正非把華為公司里一些“歪才”,、“怪才”比喻成“歪瓜裂棗”,，即那些績效不錯，但在某些方面不遵從公司規(guī)章的人,，尤其是一些技術(shù)專家,，都有著特別的個性和習慣。
任正非說：“公司要寬容 ‘歪瓜裂棗’的奇思異想,，以前一說歪瓜裂棗,，就把‘裂’寫成劣等的‘劣’。你們搞錯了,，棗是裂的最甜,，瓜是歪的最甜，他們雖然不被大家看好,，但我們從戰(zhàn)略眼光上看好這些人,。今天我們重新看王國維,、李鴻章，實際上他們就是歷史的歪瓜裂棗,。我們要理解這些“歪瓜裂棗”,，并支持他們，他們可能超前了時代,，令人不可理解,。你怎么知道他們就不是這個時代的梵高，這個時代的貝多芬,，未來的谷歌,？”
如何合理的評價這些人，讓這些“歪瓜裂棗”真正發(fā)揮自己的價值并獲得與其貢獻相符合的回報,？華為《管理優(yōu)化》中提出：“作為管理者,，要在公司價值觀和導向的指引下，基于政策和制度實事求是地去評價一個人,，而不能僵化的去執(zhí)行公司的規(guī)章制度。在價值分配方面要敢于為有缺點的奮斗者說話,，要抓住貢獻這個主要矛盾,，不求全責備。”
少將連長
在任正非近年的不少講話中,，多次提到“少將連長”這個詞,，他說：“少將有兩種，一是少將同志當了連長,，二是連長配了個少將銜,。”
根據(jù)《華為人報》作者工乙的分析，華為出現(xiàn)“少將連長”可能至少有兩個途徑：第一,，是高級干部下到基層一線,，當基層主管，帶小團隊沖鋒陷陣,，充當尖兵;或者如同重裝旅,，作為資源池，到一線協(xié)調(diào)指揮重大項目,、建立高層客戶關(guān)系,、建設(shè)商業(yè)生態(tài)環(huán)境，充分發(fā)揮老干部的優(yōu)勢,。
第二,，“連長配了個少將銜”，就是提高一線人員的級別,，一線基層主管,、骨干因為優(yōu)秀而被破格提拔,，職級、待遇等等達到了很高的水準,，這樣,，就會引導優(yōu)秀人才到一線、長期奮斗在一線,，逐漸篩選出優(yōu)質(zhì)資源直接服務(wù)客戶,，從而創(chuàng)造更大的價值。
二兩大煙土
“煙土”,，指未經(jīng)熬制的鴉片,。早年的電影中經(jīng)常有這樣的場景：國民黨軍隊在沖鋒的時候，只要長官一喊：沖上去給二兩大煙土,，當兵的立時就跟打了雞血一樣斗志昂揚,。如果喊給三兩大煙土，那是連命都不要了,。
任正非在2014年人力資源工作匯報會上的講話中提到：跑到最前面的人,，就要給他“二兩大煙土”。意思是公司里績效好,、表現(xiàn)突出的員工,，都應(yīng)獲得良好、及時的回報（物質(zhì)和非物質(zhì)激勵）,。
“之”字形成長
“之”字從象形上看,，是折線式的，聯(lián)想到員工的個人成長和華為實際情況就是,，一個員工如果在研發(fā),、財經(jīng)、人力資源等部門做過管理,，又在市場一線,、代表處做過項目，有著較為豐富的工作經(jīng)歷,，那么他在遇到問題時,，就會更多從全局考量，能端到端,、全流程地考慮問題,。而如果他一直在某個體系里直上直下、從一條線上成長起來,，那思維難免會有局限性,，遇到問題也很容易出現(xiàn)本位主義思想，考慮問題也很可能會片面,。所以,，華為一直鼓勵干部流動,，形成一個有力的作戰(zhàn)群。
任正非說,，干部和人才不流動就會出現(xiàn)板結(jié),，會讓機關(guān)和現(xiàn)場脫節(jié)，如果形成階級,，華為遲早會分裂,。所以他一直強調(diào)干部和人才的流動，并要求片聯(lián)不拘一格地從有成功實踐經(jīng)驗的人中選拔優(yōu)秀專家及干部;推動優(yōu)秀的,、有視野的,、意志堅強的、品格好的干部走向“之”字形成長的道路,，培養(yǎng)大量的將帥團隊,。
重裝旅與陸戰(zhàn)隊
海軍陸戰(zhàn)隊規(guī)模小、裝備輕,、具有綜合作戰(zhàn)能力,、爆發(fā)力強，是華為設(shè)置在一線的作戰(zhàn)單元;重裝旅是指專業(yè)化的隊伍,，給陸戰(zhàn)隊提供資源和炮火,。華為在地區(qū)部設(shè)置重裝旅，代表處和系統(tǒng)部則是陸戰(zhàn)隊,。
任正非說：“我們借用‘重裝旅’的概念來描述地區(qū)部與代表處的關(guān)系。例如：海軍陸戰(zhàn)隊在沙灘撕開一個口子,，但它在縱深上是展不開的,，因為它沒有這么多能力，但它不撕開一個口子,，重裝部隊是登陸不上去的,。沒有重裝部隊的投入，陣地是守不住,，也擴展不了的,。”
“地區(qū)部重裝旅的建設(shè)，是重視各種平臺的建設(shè),，共享中心的建設(shè),，經(jīng)驗的總結(jié)，人員的培訓,。同時,，根據(jù)代表處組織配置中缺少的能力，在地區(qū)部補上,。不管是解決方案,、服務(wù),、投標、……,，各種業(yè)務(wù)要集中一批尖子,，隨時像蜂群一樣，一窩蜂的對重要項目實施支持,。這些尖子可以是物理式的集中,，也可以是邏輯上的集中。他們要定期人員流動,，實行縱向循環(huán),、橫向循環(huán)，以促使各方面作戰(zhàn)能力的提升,。”
從零起飛獎
2013年市場大會“優(yōu)秀小國表彰會 ”上,，任正非給徐文偉、張平安,、陳軍,、余承東、萬飆頒發(fā)了一項特殊的表彰——“從零起飛獎”,。這些獲獎的人員2012年年終獎金為“零”,。
2012年，他們的團隊經(jīng)歷奮勇拼搏,，雖然取得重大突破,，但結(jié)果并不如人意。于是,，這些團隊的負責人在這里踐行當初“不達底線目標,，團隊負責人零獎金”的承諾。
任正非在為他們頒發(fā)“從零起飛獎”后發(fā)表講話,，他說：“我很興奮給他們頒發(fā)了從零起飛獎,，因為他們5個人都是在作出重大貢獻后自愿放棄年終獎的，他們的這種行為就是英雄,。他們的英雄行為和我們剛才獲獎的那些人,，再加上公司全體員工的努力，我們除了勝利還有什么路可走,？”
板凳要坐十年冷
這句話出自南京大學一位教授的對聯(lián)：“板凳要坐十年冷;文章不寫半句空”,。
“板凳要坐十年冷”的意思是要專心致志做學問，不慕榮譽,，不去追求名利,，甘于寂寞，只要堅持自己的學術(shù)方向,，不怕別人不重視,。
任正非說：“在冷板凳上坐的都是一代英豪,。科學是老老實實的學問,，要有思想上艱苦奮斗的工作作風,，要有堅定不移的精益工作目標，要有跟隨社會進步與市場需求的靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù),。做實不是沒有目標,、沒有跟蹤、沒有創(chuàng)新,，但沒有做實就什么也沒有,。點滴奮斗與持之以恒的努力，踏踏實實地在本職崗位上不斷地進取,，太陽已經(jīng)在地平線下升起,。當然，也希望公司能盡早識別出那些在板凳上坐了多年,，有奮斗精神,、有貢獻、有熱情的默默無聞的優(yōu)秀員工,，不要讓雷鋒們等得太久,。”
喜馬拉雅山的水為什么不能流入亞馬遜河
任正非用喜瑪拉雅山的水流入亞馬遜河比喻在零距離的互聯(lián)網(wǎng)時代，干部是可以流動的,，一個地區(qū)成功了,，抽調(diào)干部去另一個地區(qū)支持那里的戰(zhàn)斗，讓成功經(jīng)驗在全球范圍內(nèi)高效復(fù)制和推廣,。
華為公司知識管理負責人譚新德提出：“華為公司最大的浪費就是經(jīng)驗和人才的浪費,。如果能讓公司辛苦培養(yǎng)起來的干部流動起來，把好的經(jīng)驗傳遞下去,，公司無論管理還是經(jīng)營上都會有一個很大的提升。”
任正非說：“我們要推動隊伍循環(huán)流動,，進一步使基層作戰(zhàn)隊伍的各種優(yōu)秀人員在循環(huán)過程中,，能夠流水不腐，形成整個公司各個層面都朝向一個勝利的目標,，努力前進和奮斗,。”
班長的戰(zhàn)爭
這源自美國軍隊的現(xiàn)代作戰(zhàn)方法，戰(zhàn)爭的主角并不是過去的師團,，靠名將,，而是連排，甚至班一級的小分隊,。他們深入敵后,，攜帶衛(wèi)星定位儀器和激光指示器,，隨時可以根據(jù)下載的衛(wèi)星畫面尋找敵人蹤跡，甚至可以通過衛(wèi)星呼喚戰(zhàn)機,、導彈來進行轟炸,，而班長作為一線現(xiàn)場作戰(zhàn)指揮，有專業(yè)技術(shù)的要求,，同時也有靈機決斷的指揮能力要求,。
《華為人報》工乙提出：華為強調(diào)“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，就是要求“班長”在最前線發(fā)揮主導作用,，讓最清楚市場形勢的人指揮,，提高反應(yīng)速度，抓住機會,，取得成果,。它要求上級對戰(zhàn)略方向正確把握，平臺部門對一線組織有效支持,，班長們具有調(diào)度資源,、及時決策的授權(quán)。其基礎(chǔ)是組織和層級簡潔而少（比如3層以內(nèi)）,，決策方式扁平,、運營高效。
當然,，戰(zhàn)爭的主角——優(yōu)秀的“班長”和專家的選用育留及自身的主動成長,，也非常關(guān)鍵，“班長”們同樣要是精英中的精英,。
賽馬
賽馬是一種比賽騎馬速度的競速運動項目,，在對抗中分出孰優(yōu)孰劣，是歷史最悠久的運動之一,。
華為的文化是一個賽馬文化,，在地區(qū)部專業(yè)業(yè)務(wù)骨干的選拔上，給“小馬”一些機會,。在華為,，團隊和項目之間的比拼，也被形象地比喻成賽馬,。以團隊和項目組為單位賽馬,，爭當先進。任正非曾強調(diào),，在地區(qū)部專業(yè)業(yè)務(wù)骨干,、代表處的維護專家隊伍的選拔上，可以通過賽馬來產(chǎn)生。
結(jié)網(wǎng)原理
要是只有一把絲線,，是不能把魚給抓住的,，一定要將這絲線結(jié)成網(wǎng)，這種網(wǎng)有一個個的網(wǎng)點,。人生就是通過不斷地總結(jié),，形成一個一個的網(wǎng)點，進而結(jié)成一個大網(wǎng),。如果不善于歸納總結(jié),，就會像猴子掰玉米一樣，掰一個,，丟一個,，你最終將沒有一點收獲。就像吃了東西,，不吸收是沒有效果的,。
任正非說：“每個人要想進步，就要善于不斷歸納總結(jié),。如果沒有平時的歸納總結(jié),，結(jié)成這種思維的網(wǎng)，那就無法解決隨時出現(xiàn)的問題,。不歸納,，就不能前進，不前進就不能上臺階,。人是一小步一小步前進的,，過幾年當你回首總結(jié)時，你就會發(fā)現(xiàn)你前進了一大步,。在善于歸納總結(jié)時,，也要重視向別人學習，取長補短,。別人對你提意見,，批評你的缺點那是在幫助你，你拒絕別人的批評,，就等于是放棄別人的幫助,，那豈不是太吃虧？”
很多企業(yè)發(fā)展到一定程度,，就出現(xiàn)各種各樣的問題，是因為它們在按固定的理論指行事,，一旦出現(xiàn)新的問題,，而舊有理論又無法解決，企業(yè)就陷入一籌莫展的困境，甚至偏離航道,。而華為沒有條條框框的束縛,，作戰(zhàn)更靈活。“世界上一切資源都可能枯竭,，只有一種資源可以生生不息,，那就是文化。”在此,，引用任正非的一句話做結(jié)語,。
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