一、勞動力市場在調(diào)解人力資源分配上發(fā)揮重要作用,。美國各類企業(yè)通常采用向社會勞動力市場公布人員需求信息,，進(jìn)而以市場化的公開、公平和完全雙向選擇的方式進(jìn)行各類員工的招聘和錄用,。美國的勞動力市場非常發(fā)達(dá),，勞動力市場的競爭極為激烈，企業(yè)和個人都具有充分自由的選擇,。

沃爾瑪采用店面海報,、互聯(lián)網(wǎng)、報紙廣告等方式發(fā)布招聘信息需求合適的人才,，其程序完全是在勞動力市場上公開,、公平進(jìn)行的，雙方達(dá)成一致意見后簽訂就業(yè)合同,，完全的雙向選擇。

二,、人力資源管理的制度化,。美國管理的基本理念是注重制度性安排，組織結(jié)構(gòu)上具有明確的指令鏈和等級層次,，分工明確,，責(zé)任清楚，運(yùn)作規(guī)范,。

沃爾瑪?shù)淖罡吖芾韺硬皇侵苯又笇?dǎo)下屬員工怎樣做生意,，而是讓分店經(jīng)理們從市場、從其他分店學(xué)習(xí)這門功課,。沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)情報信息系統(tǒng),，為分店經(jīng)理提供了有關(guān)顧客行為的詳細(xì)資料。此外，沃爾瑪還投資購置專機(jī),，定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部,，參加有關(guān)市場趨勢及商品采購的研討會。后來,，又裝置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng),，總部經(jīng)常召開電話會議，安排相關(guān)的工作,。

三,、人本管理深入人心。隨著對于人才重要性認(rèn)識的加強(qiáng),，美國跨國企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)“人本管理”,，加強(qiáng)對員工的關(guān)懷和重視。

沃爾瑪確立了“尊重個人”的原則,，為員工提供了各種溝通的途徑,，包括成立了“員工關(guān)系組”，并且開展了每年一次全國沃爾瑪員工參加的“基層調(diào)查”,，員工能夠繞開機(jī)構(gòu)組織的障礙,，能就任何問題與管理層隨時溝通，提出意見及建議,，管理層能夠及時采取適宜的行動和給予回復(fù),。實踐證明，這些方式是行之有效的,，及時解決了問題,，保護(hù)了員工權(quán)益，提高了勞動生產(chǎn)率,。

四,、人力資源管理中低權(quán)力化程度。在沃爾瑪,，領(lǐng)導(dǎo)和員工是倒金字塔的組織關(guān)系,，領(lǐng)導(dǎo)處于最低層，員工是中間的基石,，顧客永遠(yuǎn)是第一位的,。員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則是為員工服務(wù),，是員工的公仆,。對于所有走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的員工。沃爾瑪首先提出這樣的要求：如果您想事業(yè)成功,，那么您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作,，而不是他們在為您工作。公仆不是坐在辦公桌后發(fā)號施令，而是實行走動式管理,。管理層人員要走出來直接與員工交流,、溝通，并及時處理有關(guān)問題,。在沃爾瑪,，任何一個普通員工佩戴的工牌都注明OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE（我們的同事創(chuàng)造非凡）。除了名字之外,，工牌上沒有標(biāo)明職務(wù),，包括最高總裁。公司內(nèi)部沒有上下級之分,，可以直呼其名,，這樣有助于營造一個溫暖友好的氛圍．給員工提供一個愉快的工作環(huán)境。

五,、人才提拔上的“快車道”,。在美國員工如果有能力，有良好的工作績效,，就可能很快得到提升和重用,，公平競爭，不必熬年頭,，論資排輩,。

沃爾瑪人力資源部設(shè)立了“快速人才通道項目”。將剛畢業(yè)不久的大學(xué)生以見習(xí)生身份招聘到各個部門,，并明確告訴他們公司將把他們作為未來領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng),。之后將接受六個月的輪崗培訓(xùn)，期間人力資源部門會緊密跟蹤他們的培訓(xùn)狀況并定期聽取匯報,。很多見習(xí)生在沃爾瑪不到一年便憑借自己的努力升任部門經(jīng)理,，有的3年時間被培養(yǎng)成副總。

六,、對抗性的勞資關(guān)系,。美國企業(yè)中勞資雙方的關(guān)系是對抗的，由于勞資雙方利益在本質(zhì)上的差異,，工人認(rèn)為需要通過工會斗爭才能保障自身的權(quán)益。而資方則盡量的阻撓工會的活動,。

沃爾瑪目前雖然是全球最大的企業(yè),，在勞工關(guān)系方面卻頻頻受到指責(zé)。來自美國政府新聞媒體的消息證實,，沃爾瑪不允許員工成立工會的立場受到工會人士的抨擊,，在其他勞工問題上也官司纏身。沃爾瑪對待勞工的態(tài)度突出表現(xiàn)在它不允許員工成立工會一事上。

一,、人才的招募,。自由雇用在美國是人力資源管理的基礎(chǔ)。美國的跨國公司,，無論是招聘一般工作人員還是高級工作人員均實行考錄制,。美國跨國公司對人員的錄用，著重看其實際能力,，沒有地域界限,，既有面向國內(nèi)的，也是面向其他國家的,，不受年齡,、種族、性別的限制,。任何人只要符合條件,，均可參加考試競爭角逐，但無論誰都沒有不參加考試的特權(quán),。

在沃爾瑪,，對于每一位應(yīng)聘人員，無論種族,、年齡,、性別、宗教,，殘疾等,，沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)機(jī)會。每一位被錄用者都必須經(jīng)過基本技能測試,，例如英語,、電腦、專業(yè)知識考核及兩位以上管理人員的面試評估,。通過科學(xué)的招人方法,，沃爾瑪可以錄用到適合相應(yīng)崗位的人才。

二,、薪酬管理的多元化體系,。科學(xué),、合理的價值定位永遠(yuǎn)是吸引和保留人才的前提,，美國的跨國公司均對此有足夠的重視，員工薪酬主要由三部分組成,，即基本工資,、年終紅利與長期福利,。

沃爾瑪?shù)墓べY標(biāo)準(zhǔn)由勞資雙方代表談判并簽訂集體合同而成。員工們的工資一般由基本工資和浮動工資組成,�,；�本工資是根據(jù)崗位測評和市場風(fēng)險確定的相對穩(wěn)定的報酬。浮動工資包括激勵性工資和福利性津貼,。提高附加福利包括年金計劃,、醫(yī)療保險、人壽保險,、病假工資,、信貸協(xié)會以及其他職業(yè)安全的健康項目。附加福利的基本結(jié)構(gòu)是31%用于休假和休息期間的工資,，17%用于社會保障捐款,，16%用于醫(yī)療保險和人壽保險，14%用于退休年金,，8%用于圣誕紅包,、建議獎勵和其他獎勵。

三,、股票期權(quán)激勵和績效獎勵計劃,。在美國最大的1000家公司中，經(jīng)理人員總報酬的1/3左右是以期權(quán)為基礎(chǔ)的,，很多國際企業(yè)都是通過股票期權(quán)來實現(xiàn)對管理人員尤其是高層管理人員的激勵的,。美國企業(yè)的很多激勵不是通過現(xiàn)期的工資、獎金或津貼等形式予以發(fā)放,，而是使用多種績效獎勵計劃,。

在沃爾瑪，各項措施多管齊下,，保證對員工的有效激勵,。其政策是三個計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃,、損耗獎勵計劃,。1971年，山姆開始實施第一個計劃,，保證每個在沃爾瑪公司工作了1年以上,，以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。運(yùn)用一個與利潤增長相關(guān)的公式,，把每個夠格的員工工資的一定百分比歸入這個計劃,，員工們離開公司時可以取走這個份額，或以現(xiàn)金方式,，或以沃爾瑪股票方式,。

之后，山姆又推出了雇員購股計劃,。雇員購股計劃的內(nèi)容就是讓員工通過工資扣除的方式,，以低于市值15％的價格購買股票。現(xiàn)在,，沃爾瑪已有80％以上的員工借助這兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票,。損耗獎勵計劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來控制偷竊的發(fā)生。損耗,，或者說偷竊是零售業(yè)的大敵,，山姆對有效控制損耗的分店進(jìn)行獎勵，使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水平的一半,。盡管公司不斷擴(kuò)大,，沃爾瑪仍極力保持內(nèi)部管理層與員工之間的經(jīng)常交流，努力讓每個人感到自己是山姆擴(kuò)大的家庭的一員,。為了保持競爭力,，沃爾瑪必須吸引和保留一支多樣性的員工隊伍。

四,、職位晉升,。美國跨國公司的人員晉升主要以工作績效為依據(jù)，有良好的工作績效,，就可能很快得到晉升和重用,。

在沃爾瑪，有更多地跳躍式職位晉升,，只要是人才,，能在工作中做出成績，證明自己的能力,，很快就能得到提拔,。同時，職工在剛進(jìn)入公司時,，也不一定非得從基層做起,。同樣受教育多的人則可以被安排到比受教育少的人更高的位置。

五,、員工培訓(xùn),。美國企業(yè)非常重視員工培訓(xùn)，將員工培訓(xùn)作為人力資源管理與開發(fā)極為重要的一部分,。而美國企業(yè)員工培訓(xùn)一直可為世界員工培訓(xùn)方面的典范,，美國跨國公司現(xiàn)在一般都設(shè)有自己的專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu),常見的形式有培訓(xùn)中心、人力資源開發(fā)中心,、公司大學(xué)等,。在教學(xué)方式上除常規(guī)的教學(xué)和輔導(dǎo)外,，還通過研討會、案例研究,、角色扮演,、文件篩選、管理游戲,、工作轉(zhuǎn)換等各種途徑和方式,，開展廣泛的人力資源培訓(xùn)。

伴隨著每個員工的成長,，公司在每個關(guān)鍵環(huán)節(jié)都會組織員工進(jìn)行與崗位或職位相對應(yīng)的培訓(xùn),。從剛剛加入公司新員工的入職培訓(xùn)，到普通員工的崗位技能培訓(xùn)和部門專業(yè)知識培訓(xùn),，到部門主管和經(jīng)理的基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn),，到賣場副總經(jīng)理以上高管人員的高級管理藝術(shù)培訓(xùn)、沃爾頓學(xué)院系統(tǒng)培訓(xùn)等,。在培訓(xùn)中采用寓教于樂的培訓(xùn)方式,，把教育和培訓(xùn)作為投資,為員工提供了大量的培訓(xùn)課程。采用的主要是經(jīng)驗式培訓(xùn),，以生動活潑的游戲和表演為主,，訓(xùn)練公司管理人員“跳出框外思考”。

六,、員工的績效考評,。美國跨國公司十分重視員工績效考評的科學(xué)性，員工的績效考評廣泛應(yīng)用于企業(yè)人力資源管理的各個方面,。組織一定要對員工的績效進(jìn)行評估,，通過績效評估反應(yīng)存在的問題，組織可以有針對性地對員工進(jìn)行培訓(xùn),，可以改進(jìn)激勵機(jī)制或者是對工作進(jìn)行重新設(shè)計,。但是，這項活動必須由人力資源管理人員和直線經(jīng)理通過對績效評估信息的收集和利用來共同完成,。世界咨詢師全球企業(yè)管理咨詢培訓(xùn)平臺,。

沃爾瑪?shù)脑u估方案旨在確立目標(biāo)、評價個人表現(xiàn),、提高工作效率,，并且制訂發(fā)展、培訓(xùn)計劃,。根據(jù)員工的表現(xiàn)進(jìn)行工資調(diào)整,，評估將構(gòu)成個人檔案的一部分，這是一種對員工的長處和需改進(jìn)方面的記錄,，也是衡量員工進(jìn)步程度的一種工具,，員工可以與他的“教練”公開討論評估的各個方面,。在沃爾瑪評估被分成試用期評估、周年評估,、升職評估,、轉(zhuǎn)職評估等。在沃爾瑪,，業(yè)績指標(biāo)符合SMART原則：具體、可衡量,、定時間,、上下一致的大局觀念、以競爭對手為標(biāo)桿,、從客戶角度考慮,。績效考評應(yīng)用于人力資源管理各個方面,，如薪酬等,，沃爾瑪公司實行管理人員與銷售業(yè)績掛鉤的年薪制度。商店經(jīng)理收人同該店的銷售業(yè)績直接掛鉤,，年薪約5萬美元左右,，業(yè)績好的可以超過區(qū)域經(jīng)理的收人。區(qū)域以上的管理人員的年薪9萬美元左右,，同整個公司的業(yè)績掛鉤,。