小李是一個(gè)優(yōu)秀的物流管理人才,有著多家大型快速消費(fèi)品企業(yè)的物流管理經(jīng)驗(yàn),而且業(yè)績突出,在業(yè)內(nèi)享有盛名,。

 

    A公司是一家2003年10月注冊成立的快速消費(fèi)品生產(chǎn)和銷售企業(yè),。由于產(chǎn)品獨(dú)特,一投入市場,便有大批訂單蜂擁而至。2004年入夏以來,隨著業(yè)務(wù)量的激增,物流運(yùn)轉(zhuǎn)不夠順暢,物流成本不斷增加,效率大打折扣,一些經(jīng)銷商的不滿情緒漸增,。在這種情況下,公司迫切需要一位優(yōu)秀的物流管理人才,。

 

    此時(shí),恰逢想換換工作環(huán)境和希望接受挑戰(zhàn)的小李前來應(yīng)聘,人力資源部經(jīng)理久聞小李大名,見機(jī)會難得,直接上報(bào)總裁�,？偛们筚t若渴,親自上陣面試,經(jīng)過交談發(fā)現(xiàn)小李確實(shí)是自己夢寐以求的物流管理人才,于是當(dāng)場拍板,讓小李次日上班,擔(dān)任物流部經(jīng)理,。

 

    人力資源部經(jīng)理和總裁如釋重負(fù)。但是,三個(gè)星期以后,二人都意外地收到小李的辭呈,。

 

    經(jīng)過多方面了解,人力資源部經(jīng)理弄清了小李離職的原因:(一)思想活躍,、喜歡創(chuàng)新和挑戰(zhàn)的小李與保守穩(wěn)重的直接上級———生產(chǎn)副總多次因意見不統(tǒng)一而發(fā)生沖突;(二)小李在A公司物流部面對一群“素質(zhì)不高”的同事,經(jīng)常產(chǎn)生一種“曲高和寡”的孤獨(dú)感;(三)小李無法適應(yīng)一個(gè)各項(xiàng)制度不健全、管理流程混亂的企業(yè),認(rèn)為在這樣的企業(yè),自己的能力無從施展,。

 

    分析

 

    他為何閃電離職

 

    小李的閃電離職令人深思,。究其原因,根源在于A公司的招聘失誤,。對這一失誤的集中概括就是:公司只是急于聘到優(yōu)秀的人才,而沒有考慮要聘合適的人才以及怎樣去聘合適的人才。

 

    具體表現(xiàn)在:

 

    (一)從總體上說,失誤在一個(gè)“急”字

 

    A公司急于聘到能人,導(dǎo)致招聘過于倉促,企業(yè)與擬聘人才雙方缺乏深入了解,。當(dāng)公司一碰到優(yōu)秀的物流管理人才小李,人力資源部經(jīng)理和總裁就犯了同一個(gè)錯(cuò)誤:只看到小李的物流管理能力,而沒有考察其能力在本公司到底能發(fā)揮多少作用,。任何人能力的發(fā)揮都是需要條件的, A公司至少沒有考慮以下問題:小李習(xí)以為常的或者說小李能承受的工作環(huán)境和氛圍本公司現(xiàn)在是否具備,小李能適應(yīng)一個(gè)剛剛成立、尚在起步中的企業(yè)嗎?從小李的角度來講,他想換換工作環(huán)境和接受新的挑戰(zhàn),對 A公司的實(shí)際情況缺乏深入了解,也沒有考慮自己能否適應(yīng),。

 

     (二)招聘策略失誤

 

    人才與組織不匹配,這是造成小李閃電離職的最主要原因,。A公司招聘策略上的失誤集中反映在只關(guān)注人崗匹配,而沒有考察人與組織的匹配問題。人崗匹配固然重要,但是對于處于初創(chuàng)期的A公司來說,人與組織的匹配問題更重要,。而A公司不但沒有在追求人與組織的高度匹配上下功夫,反而根本沒有考慮這一問題,。

 

    表現(xiàn)在:

 

    1.沒有考察個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的融合程度。A公司的招聘沒有考慮小李的風(fēng)格是否與主管以及擬任職團(tuán)隊(duì)的特性相匹配,。在A公司,小李的直接上級是一個(gè)保守穩(wěn)重的人,而小李是一個(gè)喜歡挑戰(zhàn)和思想活躍的人,二者的個(gè)性和行為風(fēng)格迥異,所以雙方配合發(fā)生沖突也在預(yù)料之中,。另外,A公司物流部現(xiàn)有的工作人員觀念相對陳舊、素質(zhì)不高,而剛剛上任的經(jīng)理小李卻是一個(gè)觀念超前,、能力優(yōu)異的人,小李“曲高和寡”的孤獨(dú)感由此而生,。

 

    2.沒有考察個(gè)人對企業(yè)現(xiàn)狀的適應(yīng)程度。小李業(yè)務(wù)能力強(qiáng),業(yè)績佳,但未必是A公司擬聘的最佳人選,。因?yàn)樾±畹墓ぷ鹘?jīng)歷都是在大型快速消費(fèi)品企業(yè)工作,相對來說,大型企業(yè)的各項(xiàng)管理制度和流程比較成熟和完善,小李也因此而養(yǎng)成了一種工作習(xí)慣和行事作風(fēng),甚至是思考問題的方式,。而A公司成立不久,各方面管理制度和管理流程還不規(guī)范,小李能否適應(yīng)確是應(yīng)該考慮的問題。

 

     (三)招聘準(zhǔn)備不足

 

    表現(xiàn)在:

 

    1.沒有明確的選人標(biāo)準(zhǔn),。在A公司無論是人力資源部,還是公司總裁,都急于招聘一個(gè)優(yōu)秀的物流管理人才,而對于具體招聘一個(gè)什么樣的物流管理人才卻沒有明確的定位,。導(dǎo)致在招聘過程中只關(guān)注小李的能力和業(yè)績,以致于倉促做出錄用決策。

 

    2.人才評價(jià)方法和工具缺失,。在A公司的整個(gè)招聘過程中,各種判斷和決策都帶有濃厚的主觀色彩,幾乎是一種“跟著感覺走”的情況,。A公司對于小李的評價(jià)只有公司總裁的主觀感知,而缺乏科學(xué)依據(jù)。比如,沒有對小李的個(gè)性特征作出評價(jià),同時(shí)也沒有對小李的勝任特征,、適應(yīng)能力,、價(jià)值觀念等作出科學(xué)的判斷。

 

     (四)招聘流程上失誤

 

    A公司沒有考慮怎樣合適地去聘人的問題,。招聘流程上的失誤為小李的離職埋下了伏筆,。比如,在招聘小李的過程中,只有人力資源部經(jīng)理和公司總裁面試,而真正的用人單位,也就是小李的直線上級———生產(chǎn)副總沒有參與招聘,也沒有征求他任何意見。這一關(guān)鍵人物在招聘過程中的缺失,是導(dǎo)致小李閃電離職的另一個(gè)重要原因,。

 

    實(shí)現(xiàn)成功招聘應(yīng)注意的問題

 

    小李離職事件給我們的最大啟示就是:招聘的最大挑戰(zhàn)不在于聘到人才,而在于聘到合適的人才,而且要合適地去招聘人才,。具體而言,實(shí)現(xiàn)成功招聘應(yīng)注意的問題集中在以下兩方面:

 

     (一)聘到合適的人

 

    首先,制定合理的招聘策略。招聘策略應(yīng)視企業(yè)所處的生命周期或企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略制定,。一般說來,在企業(yè)發(fā)展初期,招聘策略應(yīng)尋求與組織高度匹配的員工,。因?yàn)樘幵谶@個(gè)時(shí)期的組織,特別強(qiáng)調(diào)凝聚力和協(xié)作精神。而個(gè)性、價(jià)值觀和態(tài)度一致的員工更易形成凝聚力,提高工作效率,從而利于企業(yè)的發(fā)展壯大,。所以,成長期的企業(yè)在選聘人才的過程中,除了關(guān)注人崗匹配外,更應(yīng)考察:擬聘人員的風(fēng)格是否與主管相匹配;人才的個(gè)性特點(diǎn)是否與擬任職團(tuán)隊(duì)特性相匹配;擬聘人員能否適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀;擬聘人員對企業(yè)文化的認(rèn)可程度及其價(jià)值觀是否與企業(yè)匹配等,。

 

    其次,進(jìn)行充分的招聘準(zhǔn)備。這些準(zhǔn)備包括:第一,要有明確的選人標(biāo)準(zhǔn),。企業(yè)在招聘之前,應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況如(公司的文化,、擬任職團(tuán)隊(duì)的特性等)確定擬聘人員的勝任特征,比如,需要具備的技術(shù)知識、能力(包括學(xué)習(xí)能力,、分析問題的能力,、創(chuàng)新能力和團(tuán)隊(duì)合作能力等)以及個(gè)性特征等。甚至可以細(xì)化到學(xué)歷,、年齡,、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、業(yè)績,、性格氣質(zhì),、家庭情況、薪酬水平等,。只有達(dá)到預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)聘者才是合適的人才,才是企業(yè)積極招聘的對象,。第二,科學(xué)的評價(jià)方法和評價(jià)工具的有效運(yùn)用�,？梢酝ㄟ^自傳數(shù)據(jù),、人格測試、能力測試,、興趣測驗(yàn),、面談及情境模擬等多種工具和手段對擬聘人才進(jìn)行評價(jià),根據(jù)評價(jià)的結(jié)果來決定是否錄用。合適的人才評價(jià)方法和工具可以為成功招聘提供科學(xué)依據(jù),提高招聘者所作評價(jià)的準(zhǔn)確性和可靠性,確保企業(yè)招聘到真正合適的人才,。

 

     (二)合適地去聘人

 

    首先,要講究效率,避免盲目追求速度,而忽視質(zhì)量,。在實(shí)際招聘過程中,必須讓企業(yè)和應(yīng)聘者彼此深入了解,在雙方相互了解的基礎(chǔ)上作出判斷和選擇。

 

    其次,要制定合理的招聘流程,并按流程“分步走”,一步都不能少,。在招聘過程中,必須由用人部門的負(fù)責(zé)人拍板定案,或者至少必須讓用人部門負(fù)責(zé)人參與面試并發(fā)表意見,因?yàn)橹挥杏萌瞬块T的負(fù)責(zé)人最了解本部門的實(shí)際情況,也只有他最清楚要聘什么樣的人,或者說,什么樣的人才最能貫徹自己的工作思路、最合乎團(tuán)隊(duì)工作的氛圍,�,？傊�,成功的招聘需要通過控制招聘過程,來達(dá)到良好的招聘績效,從而避免在招聘過程中埋下人員離職的伏筆。