雀巢陷入了一個(gè)困局,。盡管雀巢在中國的速溶咖啡市場仍占據(jù)頭把交椅，但市場敏銳度的降低,，新品推出及收購整合(銀鷺和徐福記)的不利,，在快消行業(yè)都是危險(xiǎn)的信號。全球最大的食品公司雀巢在中國市場品嘗到了咖啡的苦澀味道,。

時(shí)隔5年，雀巢更換了速溶咖啡的全套包裝,。經(jīng)典的咖啡色被換成鮮亮的紅色,，銷售員為此在超市里把這些新產(chǎn)品堆出了小山的形狀,，并打出了慣用的促銷牌。然而,，就在今年3月,，為配合這次新品上市,，雀巢還在東莞的咖啡廠銷毀了400萬噸速溶咖啡，“大概30%是為換包裝而回收的貨品,。”雀巢的一名離職員工說,。

更令雀巢頭痛的是,，不僅是速溶咖啡，包括即飲咖啡,、巧克力威化、糖果,、烹調(diào)用品,、寵物食品以及并購的銀鷺和徐福記等雀巢在華多個(gè)業(yè)務(wù),，都出現(xiàn)不同程度的下滑。在快速變化的消費(fèi)品市場,，雀巢沒能及時(shí)預(yù)見到電商迅速拓寬了消費(fèi)者的視野及購物半徑。

過去5年,，星巴克們引入現(xiàn)磨咖啡,，并進(jìn)而催生咖啡館文化,。這個(gè)細(xì)分市場的年復(fù)合增長率為38.6%——對新鮮事物極為渴求的中國消費(fèi)者顯然認(rèn)為星巴克代表著更為全球化的生活方式,。

雀巢的業(yè)績已體現(xiàn)了這種被動(dòng),。2014年，它在中國的銷售額為6.6億瑞士法郎(約合44.48億元人民幣),，同比增長為0.3%，而前一年這個(gè)數(shù)字是29%,。雀巢顯然意識到了中國業(yè)務(wù)遇到的問題。在2014年的財(cái)報(bào)中,，雀巢特別提到“在中國，我們需要將產(chǎn)品線重新調(diào)整,，以便適應(yīng)善變的中國消費(fèi)者”。對于一家體積龐大,，有百年歷史的歐洲企業(yè)來說，這并不容易,。

來自瑞士的雀巢是一家“財(cái)務(wù)型”公司，為保證有足夠的利潤回饋股東,，雀巢大到每一個(gè)戰(zhàn)略布局，小到每一個(gè)新品上市都會(huì)詳細(xì)核算財(cái)務(wù)回報(bào)和利潤空間,。這種做法在成熟市場值得稱道，它在歐洲有著上百年的品牌根基,，但在新品牌層出不窮、善于打價(jià)格戰(zhàn),、消費(fèi)者對于品牌忠誠度較低的中國市場,，這種做法卻顯得被動(dòng),。

“雀巢對品牌的毛利率要求是50%，歐洲公司沒辦法理解中國的薄利多銷,。”雀巢的一名離職銷售說,。“但雀巢的產(chǎn)品并非奢侈品,，消費(fèi)者不可能接受那么高的產(chǎn)品差價(jià)。”

雀巢低估了既有品牌的老化速度——速溶咖啡,、冰激凌以及巧克力糖果——這些曾被中國消費(fèi)者認(rèn)為時(shí)髦的品類,，如今多被歸為“不健康食品”,。尤其是最近5年，中國消費(fèi)者對于健康食品以及高端進(jìn)口新品牌表現(xiàn)出極大的熱情,。

對于市場的錯(cuò)誤判斷是導(dǎo)致奇巧失敗的開端，而長年不變的依賴分銷商的銷售體系則使得雀巢對于市場變化的感知度變慢,。

經(jīng)銷商制度是零售行業(yè)常用的分銷方式,。雀巢,、寶潔等快消品公司都通過這種方式管理渠道。當(dāng)市場處于賣方市場,，也就是供小于求時(shí),，雀巢經(jīng)由大型經(jīng)銷商,、下一級經(jīng)銷商，可以順暢地使產(chǎn)品抵達(dá)消費(fèi)者,，不必自建分銷體系,。雀巢得以騰出成本和精力去做更多的研發(fā),、營銷、培育新品牌等工作,。

但隨著市場的擴(kuò)大,，在外包的分銷方式形成的較長鏈條中,，雀巢逐漸喪失了對市場的敏銳嗅覺。對雀巢來說,，零售商和經(jīng)銷商的回款時(shí)間,，以及所具有的議價(jià)能力都不同。向沃爾瑪這種零售商供貨,，有3個(gè)月左右的賬期,，能否按時(shí)收到回款,，取決于零售商當(dāng)時(shí)的資金是否充裕，調(diào)配是否得當(dāng),。但向經(jīng)銷商供貨卻不同,，后者需要在進(jìn)貨時(shí)立即向雀巢結(jié)清賬款,。因此，經(jīng)銷商制度不僅意味著前期分銷成本的節(jié)省,，還能帶來現(xiàn)金流。這是財(cái)務(wù)型公司更看重的因素,。

大約10年前,，寶潔、聯(lián)合利華等快消品公司改變了渠道策略,，對沃爾瑪?shù)却笮土闶凵滩扇×酥惫┎呗�,，以掌握第一手的終端數(shù)據(jù)，只把小型的銷售渠道交由經(jīng)銷商打理,。雀巢并沒有跟進(jìn)這場變革。沒有人敢輕易撼動(dòng)雀巢的分銷體系,，它的歷任CEO都需要一份漂亮的財(cái)報(bào),。目前雀巢仍通過經(jīng)銷商對接沃爾瑪。

而自己管理的銷售團(tuán)隊(duì)比經(jīng)銷商能更好地在終端進(jìn)行店內(nèi)執(zhí)行,，也能更快地將消費(fèi)者的聲音反饋到公司。雀巢“財(cái)務(wù)至上”的經(jīng)營思路加固了原有的經(jīng)銷體系,，但也使雀巢與消費(fèi)者漸行漸遠(yuǎn)。

對于多品牌的大公司來說,，獨(dú)立品牌運(yùn)作,，也可以保持品牌與消費(fèi)者直接溝通的渠道。雀巢不是沒有這方面的經(jīng)驗(yàn),，由于銷售渠道不同,，惠氏,、專業(yè)餐飲、Nespresso等少數(shù)品牌是直接向全球總部匯報(bào),，銷售體系也獨(dú)立運(yùn)行,。

但對于其他品牌,，特別是雀巢收購來的非全球性品牌，則都容納在雀巢中國的銷售體系中,。該體系將速溶咖啡,、麥片、糖果,、寵物食品等作為干貨劃歸給一支銷售隊(duì)伍，給以餐飲,、寫字樓等為主的專業(yè)餐飲再配一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì),。

這是銷售成本最小化的做法,，不過，銷量小的品牌,，尤其新品牌,，也因此很難成長,。“咖啡是100億元的生意，我為什么要花那么多心思管1億元的麥片生意呢?”作為銷售人員,，銷量意味著獎(jiǎng)金,。

寵物食品品牌寵優(yōu)曾是雀巢在中國做得最成功的業(yè)務(wù)單元之一,。2007年，寵優(yōu)在中國的銷售額達(dá)到3億元，市場份額高于瑪氏旗下的寵物食品,。但隨后,，高管換了,，他將寵優(yōu)的銷售系統(tǒng)合并到干貨食品系統(tǒng)里。當(dāng)時(shí)寵優(yōu)的銷量只占雀巢干貨銷量的1%,，干貨的銷售人員根本沒精力專門照顧寵優(yōu),，競爭優(yōu)勢逐漸消失,。

如今，雀巢對寵優(yōu)已是半撤出狀態(tài),，該品牌年的銷售額已下降到幾千萬元,。沒有引入成功的新品牌,，雀巢便通過本地化的兼并收購來擴(kuò)大規(guī)模——這也是它在全球市場的一貫做法。2011年起,，雀巢先后收購了本土飲料品牌銀鷺和糖果品牌徐福記,。但在中國,，整合并不順利。

銀鷺最早在花生牛奶這一細(xì)分領(lǐng)域有所建樹,，但由于飲料品類利潤比食品品類高,、走量大,，包括康師傅,、達(dá)利園、今麥郎等競爭者跟進(jìn),，用很低的價(jià)格外加一些入場額外費(fèi)用強(qiáng)行打開市場,。

在終端,，銀鷺只能加大促銷力度予以反擊。在批發(fā)市場，把原來41.5元一箱的花生牛奶降到40.5元或40元,，雀巢公司每箱犧牲了約1元錢的舊貨處理費(fèi)。

這個(gè)細(xì)分市場的競爭日益激烈,。更多的進(jìn)口商品,、區(qū)域性商品，借助網(wǎng)絡(luò)加入了全國市場,。這還不包括基于電商平臺創(chuàng)業(yè)成功的新品牌。一名銀鷺北方市場的銷售代表說,，他今年的銷售目標(biāo)降低了20萬元,，但依然很難完成,。

雀巢2012年就開辟了電商平臺，不過它的重點(diǎn)是把自己在線下銷售的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到電商平臺上,，而不是通過這個(gè)平臺來嘗試推出新品——這顯然沒有充分利用電商帶來的機(jī)會(huì),。

事實(shí)上,，被收購后,，銀鷺和徐福記在營銷上的自主性被削弱了。雀巢除了將其IT系統(tǒng),、供應(yīng)鏈對接過來,，還統(tǒng)一按照雀巢的生產(chǎn)流程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理,，并派駐品牌管理人員,，品牌投入費(fèi)用也遵從雀巢標(biāo)準(zhǔn),。

保持被收購品牌的獨(dú)立性，同時(shí)對其有效管理,，雀巢一直努力做到二者之間的平衡,。2012年收購惠氏后,，并沒有對惠氏進(jìn)行整合,。因?yàn)槿赋部偛空J(rèn)為“惠氏能做到今天的生意是因?yàn)橛凶约浩髽I(yè)的DNA”,，雀巢是性情平和的歐洲文化，惠氏的文化則是美國式的：進(jìn)取,、結(jié)果導(dǎo)向,。

這兩項(xiàng)奶粉業(yè)務(wù)至今仍處于競爭關(guān)系,，除了高層可以交流，一般員工甚至不允許往對方公司打電話,。結(jié)果，惠氏的業(yè)績從奶粉業(yè)的第四攀升至第一,。

雀巢陷入了一個(gè)困局,。盡管雀巢在中國的速溶咖啡市場仍占據(jù)頭把交椅,，但市場敏銳度的降低,，新品推出及收購整合的不利,，在快消行業(yè)都是危險(xiǎn)的信號,。

2014年，雀巢(中國)有限公司董事長兼首席執(zhí)行官首次由本土經(jīng)理人擔(dān)任,。和外籍前任們不同,，來自香港的張國華曾在寶潔,、可口可樂等快消品公司擔(dān)任市場部高管，正是他帶領(lǐng)惠氏反超對手,。但對雀巢來說，更重要的是張國華對消費(fèi)者需求的洞察力。

2006年,，他在業(yè)內(nèi)第一個(gè)請“爸爸”張學(xué)友做奶粉的代言人，而不是同行慣用的媽媽形象,。事后多年,，子女已經(jīng)長大的消費(fèi)者還記得惠氏品牌，因?yàn)樗�體諒剛做媽媽的人“其實(shí)希望爸爸也參與照顧嬰兒的心態(tài)”,。

只是，市場變化迅速,，張國華改革的難度也加大了,。雀巢的高增長領(lǐng)域——奶粉和專業(yè)餐飲都面臨著來自本土的競爭對手的壓力�,；菔�,、雅培、美贊臣這幾大外資品牌正在變得同質(zhì)化,。同時(shí),，它們還需要面對本土競爭對手貝因美(16.00, -0.46, -2.79%),、圣元,、合生元等的壓力,，后者在中國更具有靈活性,。

雀巢擁有最嚴(yán)格的外企合規(guī)標(biāo)準(zhǔn),。這讓它在中國市場面對“靈活”的競爭對手變得被動(dòng),。在歐洲，為鼓勵(lì)母乳,，奶粉公司被禁止為給一歲以下孩子做奶粉廣告,，而到醫(yī)院去接觸新生兒媽媽，向后者發(fā)放試用品等一切促銷活動(dòng)都會(huì)被嚴(yán)重罰款,。但雀巢的中國競爭對手品牌卻依然將更多的促銷信息投向一歲以下新生兒的媽媽,。

到今年5月1日,，張國華已上任一年。雀巢沒有回復(fù)采訪要求,。據(jù)雀巢公司內(nèi)部人士說，除了大力擴(kuò)充本土人才之外,，張國華還想加大雀巢的營養(yǎng)品業(yè)務(wù),，讓“原先看起來不太健康的產(chǎn)品,，變得更加健康”,。這種調(diào)整是由于雀巢現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已跟不上中國的消費(fèi)升級趨勢——這意味著原有產(chǎn)品的升級,，以及新產(chǎn)品的推出,。

銷售體系仍是重中之重。張國華顯然不想重蹈覆轍，他一上任便推動(dòng)直營團(tuán)隊(duì)的搭建,。目前，雀巢已經(jīng)與大潤發(fā)達(dá)成直供協(xié)議,，沃爾瑪也正在談判中，接下來會(huì)有更多大賣場進(jìn)入雀巢的直供名單,。

對于張國華來說，這是“背水一戰(zhàn)”,。外資巨頭已不再握有中國消費(fèi)品市場的游戲規(guī)則;而在內(nèi)部,，張國華還需要面對難以撼動(dòng)的外資高管的勢力——歐洲企業(yè)的行事風(fēng)格不會(huì)改變,。

對于雀巢中國和張國華來說,，2015年將決定他們未來的命運(yùn),。