當(dāng)組織發(fā)生人員變動時(shí),，作為管理者，首先需要了解發(fā)生變動的真實(shí)原因,，才能更清楚自己面臨的主要挑戰(zhàn)是什么,。

總的來說，招聘中要應(yīng)對的最基本挑戰(zhàn),，首先是文化匹配性,。此外，還有五個(gè)更動態(tài)的挑戰(zhàn)：技能變化,、員工忠誠度,、員工的個(gè)人需求、經(jīng)濟(jì)與行業(yè)波動,、業(yè)務(wù)外包,。由于這些挑戰(zhàn)正在呈現(xiàn)越來越劇烈的趨勢，由此給HR帶來的挑戰(zhàn)也越來越嚴(yán)峻,。

一般認(rèn)為,，招聘最佳人選，除了技能與崗位要求的匹配,，最重要的便是與企業(yè)文化相匹配,、能融入整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人。如果員工和組織之間不匹配,，不僅會影響員 工效能,，員工和組織都會需要考慮將他換到一個(gè)更適合的環(huán)境中，不管是組織內(nèi)還是組織外,。因此,，在考慮誰是最佳人選時(shí)，必須考慮到以下問題,。

通過對現(xiàn)有的成功員工共性的分析,，無疑是判斷應(yīng)聘者是否與組織匹配的最簡單辦法。除了工作能力,，也要評估成功的員工在日常工作中展現(xiàn)的忠誠度,、決斷力、工作熱情和其他無形因素,。

最直觀的問題是：哪些人品質(zhì)容易贏得尊重­哪些會使員工陷入孤立­

如果在招聘中還可能誤判應(yīng)聘者文化的匹配性,，那么在此后的試。用階段仍可以進(jìn)行更有效的觀察,。

在加州的托倫斯市,，一家新創(chuàng)立的電子病歷公司聘用了兩名經(jīng)驗(yàn)豐富的程序員負(fù)責(zé)監(jiān)督對保存病歷數(shù)據(jù)庫的開發(fā)。其中一名程序員很容易就和其他員工打成一 片,，另一人則整天獨(dú)自坐在電腦前,。在后者為公司工作的3個(gè)月里，其他員工嘗試過讓她加入到談話中,，并邀請她參加下班后的活動,。她表現(xiàn)出對工作發(fā)自內(nèi)心的熱 愛,，但她最終也沒辦法和公司文化融為一體，因?yàn)榕c其他員工在一起研究數(shù)據(jù)時(shí),，其個(gè)性表現(xiàn)得太過于古怪,。

另一個(gè)例子正好相反，丹尼斯·克勞蒂爾到新創(chuàng)立的沃奇衛(wèi)士技術(shù)有限公司擔(dān)任銷售副總裁時(shí),，也曾懷疑自己能否適應(yīng)新公司,。談到此前在寶潔從事銷售經(jīng)歷時(shí)，他常開玩笑說：“我只是一個(gè)漂白劑銷售員,。”其他員工幾乎全都是技術(shù)背景,，但他的個(gè)性能很好地和他們?nèi)跒橐惑w。

不要混淆“使命”和“文化”,，這是很重要的,。一家玩具公司可能表面上有一個(gè)看起來很幽默的使命——“制造為孩子帶來歡笑的產(chǎn)品”，但其組織內(nèi)部的文 化卻很緊張,、很苛刻,。反過來也一樣。在這里尤其需要讓自己了解也讓對方了解,，你的組織的冒險(xiǎn)程度如何,。冒險(xiǎn)可能是你的組織文化和做事方式的一部分，也可能 你的組織非常反對冒險(xiǎn),，以至于將一切工作流程都文本化,，從銷售陳述到人力資源操作，以使公司保持“安全”,。

需要明確的是,，江山易改本性難移，這個(gè)道理對于個(gè)人和組織來說都適用,。所以無論是個(gè)人還是組織,，其思維方式與價(jià)值觀都具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性，員工與組織的文化匹配程度會表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)姆�(wěn)定性,。因此,，在這方面的考量基本屬于靜態(tài)挑戰(zhàn)。

相對于文化性,，作為對招聘者另一個(gè)基本考量因素的技能,，其變動性就大得多。

由于技能要求的變化和員工自身技能的衰退（尤其是那些需要?jiǎng)?chuàng)造力或體力的崗位）,，會使現(xiàn)有員工的技能與組織要求出現(xiàn)不匹配,，使得組織迫切需要招聘新員工。

招聘具備所需技能員工的最大困難,，在于如何評估求職者的實(shí)際能力,。不管求職者的簡歷怎么寫,，在判斷他是否適應(yīng)工作時(shí)，還是很容易犯錯(cuò),。更重要的是,， 通過簡歷和面試，不可能了解員工的技能學(xué)習(xí)能力和對未來技能變化的適應(yīng)能力,。為減少這種風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致了企業(yè)招聘中的“名校崇拜”——一方面名校生被認(rèn)為學(xué)習(xí) 能力更強(qiáng),，另一方面即便出現(xiàn)不匹配,，HR也可以自辯：我把最好的學(xué)校的學(xué)生都招來了，你還要怎么樣­

員工帶到工作中的現(xiàn)實(shí)與未來能力與雇主需要之間普遍存在的不對等,，被經(jīng)濟(jì)學(xué)家們稱為“人力資源供需動態(tài)失衡”,。

對員工技能的評估雖然不易，但畢竟仍有路徑可循,。為組織尋找合適的替補(bǔ)人選所面臨的另一個(gè)挑戰(zhàn),，即忠誠和承諾程度的高低，則更難以捉摸,。

如果員工感到被欣賞且能從事有意義的工作,，就能一直維持對工作的忠誠。但是,，當(dāng)工作不再有趣或出現(xiàn)更好的工作機(jī)會時(shí),，很少有員工會覺得自己有義務(wù)留 下來。這就出現(xiàn)了所謂的“新忠誠”概念,，也就是所謂的契約精神——只要還在那兒工作,，就對雇主和工作保持忠誠，不管這個(gè)工作是持續(xù)幾個(gè)月,，還是幾年,。

忠誠是雙向的，如果雇主想要得到忠誠,，就必須先付出忠誠,。作為一名管理者，如果能將雇主和員工對彼此的期望聯(lián)系起來,，就能夠洞悉組織忠誠度方面所存在的問題,。

具體來說，雇主對員工在忠誠方面的希望主要是：遵守競業(yè)禁止協(xié)議;遵守公司政策和程序;能夠留在公司長期工作;向他人贊揚(yáng)公司,。員工對雇主的主要希 望則是：關(guān)心他們的職業(yè)發(fā)展和保持工作與家庭平衡的需要——“給予支持和鼓勵(lì);支付公平公正的薪酬;提供公平公正的工作制度,。”

與員工忠誠度密切相關(guān)的一個(gè)方向，是員工的個(gè)人需求,。員工對工作環(huán)境的需求會隨著年齡變化而變化,，這種變化分為兩個(gè)角度：首先是不同年齡的員工會有 不同的需求;其次,，隨著時(shí)間與年齡的變化，同一個(gè)員工的需求也會發(fā)生變化,。即便是年齡相同的員工在同一個(gè)時(shí)間里,，其需求也會有不同。

“嬰兒潮一代”（1968年前出生）：期望工作時(shí)間有彈性;強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作和友善的環(huán)境;政策,、程序和業(yè)績預(yù)期是一致的,，連貫的;公開表揚(yáng)員工的工作，尤其是獎(jiǎng)勵(lì)長時(shí)間工作的個(gè)人,。

管理人員可能會認(rèn)為這一代人的影響力正在減弱,，因?yàn)樗麄円呀?jīng)或?qū)⒁�退休。事�?shí)上,，人類和職場壽命的提高,，以及繼續(xù)接受智力挑戰(zhàn)、創(chuàng)造成果的愿望,，使得這個(gè)群體仍然對工作場所發(fā)揮著重要影響,。

中生代員工（1969——1983年出生）：希望獲得領(lǐng)導(dǎo)的日常關(guān)心，但又允許獨(dú)立性;不太重視政策,，注重結(jié)果而不是任務(wù);重視培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會;支持和鼓勵(lì)工作與個(gè)人生活的平衡;提供最新的設(shè)備和技術(shù),。

新世紀(jì)員工（1983年之后出生）：希望提供最新的設(shè)備和技術(shù);工作有趣，多樣化;努力創(chuàng)造不同;政策,、程序和業(yè)績預(yù)期是一致的,、連貫的;被認(rèn)為是積極樂觀的;鼓勵(lì)個(gè)人工作者創(chuàng)造影響。

在建立多代同堂的員工隊(duì)伍時(shí),，要考慮這些不同的價(jià)值觀相互交叉的方式,，以及如何在實(shí)際工作環(huán)境中并存。例如,，“嬰兒潮一代”以及新世紀(jì)的員工似乎都 重視政策,、程序和績效預(yù)期的一致施行。中生代的人以不注重政策而著稱,，但你也可以看到,，他們覺得自己被區(qū)別對待或被政策傷害時(shí)，他們也會改變想法,。

同樣,，嬰兒潮一代的人注重團(tuán)隊(duì)合作;但有了尊重，才會有成為一個(gè)牢靠隊(duì)友的可能;有了想成為一個(gè)好的隊(duì)友的愿望,，自然就需要相互尊重,。再把新世紀(jì)員 工對有趣的追求和對多樣性的欣賞加進(jìn)來，就很容易看出團(tuán)隊(duì)合作和尊重的基礎(chǔ)是什么。中生代對工作與生活平衡的追求,，再次反映了以尊重為核心的價(jià)值觀,。

全球經(jīng)濟(jì)或一國的經(jīng)濟(jì)，總會周期性地上下波動,，并且必然會導(dǎo)致行業(yè)的變動;當(dāng)然,，即便周圍的世界正在分崩瓦解，只要你所在的行業(yè)繁 榮發(fā)展,，你和競爭對手也能從一個(gè)共同的人才庫中找到新的雇員,，此時(shí)的經(jīng)濟(jì)狀況有利于雇主;相反，競爭激烈的時(shí)候（哪有不激烈的時(shí)候）,，你和競爭對手激烈地 爭奪人才資源,，這時(shí)候的經(jīng)濟(jì)狀況對員工有利�,？傮w而言,，雇主和求職者在兩種不同經(jīng)濟(jì)環(huán)境下呈現(xiàn)的心態(tài)特點(diǎn)如下：

1.當(dāng)經(jīng)濟(jì)狀況對求職者有利時(shí)

- 員工或求職者會在待遇,、工作環(huán)境上提出更多的要求;

- 員工或更容易對雇主產(chǎn)生怨恨,，使雇主——雇員關(guān)系受損;

- 員工或已經(jīng)承諾的求職者更容易突然離開──通常是找到更匹配他們的薪酬期望和興趣的工作后，沒有任何通知地離開;

- 雇主可能會抱怨員工薪酬待遇期望值的膨脹;

- 雇主會被迫要用他們認(rèn)為并不太理想的員工來擔(dān)任某些職務(wù),。

2.當(dāng)經(jīng)濟(jì)狀況對雇主有利時(shí)

- 雇主不會熱情地回應(yīng)求職者提出的要求;

- 雇主會覺得提高期望值是合理的;

- 求職者更可能選擇他們一向不會考慮的工作;

- 求職者可能接受低于預(yù)期的薪資;

- 求職者往往接受不合心意的聘用條件,。

越來越多的公司將自己的工作外包給其他國家的人員。這給有的人帶來好運(yùn),，但也破壞了很多人的就業(yè)機(jī)會,。外包已經(jīng)導(dǎo)致美國很多工人被取代和失業(yè)，卻讓 印度等國受益匪淺,。美國勞工部預(yù)測,，2015年美國“外包”給海外的工作機(jī)會將增加到330多萬個(gè)，相當(dāng)于2005年的近6倍,！涉及的工作種類包括管理,、 商業(yè)、計(jì)算機(jī),、建筑,、生命科學(xué)、法律,、藝術(shù)設(shè)計(jì),、銷售和辦公室工作等。

海外外包的增長主要是因?yàn)楹Ｍ饨逃隣顩r的提升,，以及全球市場競爭日趨激烈,，使得很多公司都面臨著壓低成本的壓力。

外包是節(jié)約成本,，利用時(shí)差和走進(jìn)顧客所在地的一個(gè)良方,，但這一方法也有弊端：對國家來講,，一些高薪工作和技術(shù)性知識將流失到國外;在組織中，這很可能對員工的士氣產(chǎn)生消極影響,。

面對以上這些招聘挑戰(zhàn)帶來的成本壓力與技術(shù)壓力,，一個(gè)應(yīng)對挑戰(zhàn)的辦法，便是外包——沒錯(cuò),，將人力資源的管理外包,。當(dāng)然，HR的外包,，也會帶來新的問題和挑戰(zhàn),。