每當公司內(nèi)部有領班職務出現(xiàn)空缺時,，如何從內(nèi)部升遷,，往往令主管人員相當頭疼。在選拔新人時,，難免會對各個可能的候選人品頭論足一番,。所有的公司升任某人的理由，只是因為他們是技術(shù)最純熟的,，或年資最老的,。該項職務所要求的個人條件,，如判斷力、溝通技巧,、決策能力等,，都不在考慮之內(nèi)。甚至有的人認為,，能夠找到一個肯點頭的人,，已是萬幸了。

 

    這種選才方式似乎荒唐,，卻是經(jīng)常發(fā)生,。純熟的技術(shù)人才確可協(xié)助主管執(zhí)行任務，也可作為選擇的標準,。但光是技術(shù)純熟并不能確定能成為好領班,，而年齡更是與管理能力毫不相關。所以,，唯一確保你的選擇是正確無誤的方法,，就是認清該項職務的特性，然后尋找最合適的人,。一位忠實,、聰明、果斷的領班能知人善任,，并了解其部門的公司內(nèi)應扮演的角色,，是公司最有價值的無形資產(chǎn)。故主管人員若能慎選領班人才,，定能保有最認真,、也最具效率的領班生產(chǎn)隊伍。

 

    這類的領班人才并非是憑空而來,，必須要自行創(chuàng)造,。先以嚴格的選擇評定標準找到所需要的人后,，再施以相當?shù)呐嘤柡桶l(fā)展課程來培養(yǎng)他們,。

 

    以下就是柯達公司的做法：

 

    柯達公司的生產(chǎn)策略是，以品質(zhì)來應付未來強大的競爭,。團隊合作是保證生產(chǎn)品質(zhì)的基礎,，而領班又是維系此一理念最有力的人。每支生產(chǎn)隊伍能否達到生產(chǎn)策略的目標,，很大程度上決定于其領班的作風,。所以這樣的監(jiān)督者應該是較傳統(tǒng)的工頭，而同時又要具備進步的管理技巧,。

 

    柯達公司針對此問題的作法是,，設計一項選才與培訓計劃,，以在兩年內(nèi)培養(yǎng)二百位合格的監(jiān)督者。其獨特的地方是,，選才過程的嚴厲以及領班在接受任命前即已先接受培訓,。該公司的團隊管理手冊說明道：目標是要使一人力計劃正常運作，以符合未來所需,，先行培訓有潛力者,，以便隨時派上用場。換言之,，柯達公司在生產(chǎn)第一線創(chuàng)造了一批人才,。

 

    ● 選才的過程

 

    柯達公司的方針是，領班人才必須在內(nèi)部尋找,，以善加利用現(xiàn)有人力資源的潛力,。這種作法引發(fā)了兩個問題：

 

    1.領班人才須具有哪些特點？

 

    2.如何在現(xiàn)有員工中,，發(fā)掘具有此類特點的人,？

 

    經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，符合柯達公司理想的領班人才應該是：當機立斷,、協(xié)助解決問題,、有創(chuàng)意及領導才能。他能夠聽取他人的意見,，文字和語言均能有效溝通,，他了解公司的各項組織功能，并能圓滿達成任務,。該公司的培訓經(jīng)理托尼?庫克說,，"如果你要從員工中發(fā)掘好的主管人才，必須先決定該職務之職責所在,，以及完成該職責所需之才能,。除非你對所需要的主管人才有相當了解，否則徑自去衡量員工是沒有用的,。"下一步就是開始尋找合適的人才,。但此時，庫克卻先向上級呈遞了一份報告,，詳述了研究結(jié)果及擬定的選才培訓計劃,。他說："我們希望得到他們對該計劃的承諾與支持。"因為必須得到他們的同意,，主管人員才能參與評估工作,，員工才有時間參加培訓計劃。"沒有主管的支持,，整個計劃勢必無以為繼,。"

 

    ● 我會成功

 

    評估中心是柯達公司選才過程的骨干,。該公司的評估中心已有多年基礎，原用來決定生產(chǎn)隊伍的培訓需要,，現(xiàn)在的用途則更加廣泛,。庫克解釋說："參加評估的員工可以分成兩類：一類是表現(xiàn)出有希望成為領袖人才，而應其主管之請而參加者,，另一類是會說'我希望有這個機會'的人."

 

    評估作業(yè)通常是在當?shù)芈灭^進行,，每次有十二位候選人參加。候選人于周日晚到達后,�,？上刃蟹潘刹⑹煜きh(huán)境，一等候次日早晨的評估作業(yè),。候選人在周一下午都將離去,，六名評審則多待一天以討論評估的結(jié)果，并決定合適人選,。

 

    柯達公司對評估作業(yè)的詳細內(nèi)容秘而不宣,，不過庫克形容為類似現(xiàn)場實況操作及角色扮演等作業(yè)，個性剖析也包括在內(nèi),。這類的評估作業(yè)的成本并不便宜,，但庫克卻認為價有所值，"雖然花費很多,，但與其他設備的花費比較下,，卻是微不足道。而且,，用時間和金錢來培養(yǎng)未來的主管,，誰說不劃算？"

 

    經(jīng)過對每個人的優(yōu)缺點做誠實的評估后,，那些被認定具有領袖才能的候選人就可參加所謂的"團隊管理技巧發(fā)展課程"(TMSD),。此一課程分為兩階段，第一階段包括將近七個星期的課堂教育：傳授些實務培訓與經(jīng)驗,。受訓者通常是一星期上課,，隨后的一星期又回到工作崗位，如此交替進行,。

 

    ● 理論與實務融合

 

    理論與實務的融合可以保證此課程切得要領,。例如,，課堂上講授統(tǒng)計學后,，柯達公司的專家就會解釋如何將它應用到實務上。庫克認為當受訓者返回工作崗位后,，本課程的價值就會體現(xiàn)出來,，"將理論轉(zhuǎn)換成實務,，是本課程成功的要訣。"在第二個階段中(約六個月),，受訓者將有機會表現(xiàn)他們的領袖才能,。而且他們必須認定一個目標，只要在工作崗位上就必須要盡力完成,。在第二階段接近尾聲時,，由經(jīng)理人員所組成的小組，將進行最后的評估,，以決定受訓者是否符合公司的要求,。庫克針對課程極少失敗的例子說到："我們的目標是要使每個人成功，我們從不想到失敗的問題,，受訓者也不會,。積極的態(tài)度是成功的要素。"

 

    柯達公司選才過程中的另一項特色是,，要求候選人參加為期一周的領導才能發(fā)展課程,，以學習團對合作。在前往集訓地前,，他們將被問到所擔憂的事物是什么,？每個人所擔心的都不一樣。但通過團隊合作后,，都一一克服了,。當他們重返工作崗位時，每個人都非常自信,，自認天下再無難事,。領導才能培訓有其他優(yōu)點，它可顯示出,，即使在逆境下,，團隊合作成功的機會較高。它也表明每個人或多或少都有些潛力,，能對團隊的成功貢獻一己之力,。