本文作者Sam Altman曾被《商業(yè)周刊》評為最優(yōu)秀的年輕企業(yè)家，他是位置服務(wù)提供商 Loopt的聯(lián)合創(chuàng)始人和CEO,，該公司于2012年3月被預(yù)付借記卡業(yè)務(wù)公司Green Dot收購。
完成融資后,，創(chuàng)業(yè)公司接下來面臨的最大問題就是人才招聘了,。尋找優(yōu)秀的人才對于創(chuàng)業(yè)公司至關(guān)重要，但也十分艱難,，這可以說是創(chuàng)始人最重的一副擔(dān)子了,。只有好的團(tuán)隊(duì)才會做出好的產(chǎn)品，再優(yōu)秀的創(chuàng)始人也無法獨(dú)撐一家企業(yè),。對于人才招聘,，我有以下幾點(diǎn)建議：
多花時(shí)間
大部分創(chuàng)業(yè)者在人才招聘方面所花的時(shí)間都不夠。在確定公司理念并完成產(chǎn)品與市場的匹配（product-market fit）后,，你就應(yīng)該花三分之一,，甚至是一半的時(shí)間來招聘人才。對于工作繁重的你來說,，這聽起來或許有些不可思議,，但為了公司的最大利益，你應(yīng)該這么做,。好的公司永遠(yuǎn)都不乏優(yōu)秀人才,。
這是一件無法交給別人的事，你必須親自去尋找,、了解這些人才,。Keith Rabois認(rèn)為，在公司達(dá)到500人的規(guī)模以前,，CEO/創(chuàng)始人應(yīng)該親自面試每一位候選人,。
親自實(shí)踐
在招聘某一職位時(shí),，你必須先通過實(shí)踐對這個(gè)職位有深刻的認(rèn)識了解，否則很難找到合適該職位的理想人選,。有一個(gè)經(jīng)典的例子,，是一個(gè)技術(shù)型CEO決定聘請一個(gè)銷售副總裁，原因是他自己不想碰銷售的事,。這是不行的,。首先，他必須親力親為,，細(xì)致地去了解銷售要干些什么,；選出幾位候選人之后，再與董事會或投資人討論確定最終人選,。
聰明高效
無論招聘什么職位,，候選人都必須具備兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：聰明和高效。具體而言,，在招聘人才時(shí)，你可以與他們聊過去的工作,，問他們所做過的印象最深和最成功的項(xiàng)目,；可以了解他們?nèi)绾伟才乓惶斓墓ぷ魃睿约斑^去一個(gè)月內(nèi)做過些什么,；可以在某一方面進(jìn)行深入溝通,，了解他在某一項(xiàng)目中的職責(zé)是什么；還可以問如何解決在所應(yīng)聘職位上遇到的相關(guān)問題,。
結(jié)合上述問題和對簡歷的提問,，你基本可以對候選人的效率有一定了解。在經(jīng)過一小時(shí)左右的談話后,，你對候選人的智商也能有一定認(rèn)識,。如果你覺得面試結(jié)束后一無所獲，或覺得這場面試很無聊,，那這是個(gè)不好的信號,。真正成功的面試應(yīng)該像對話一樣，而不是你問我答的形式,。
要記住,，只有聰明、高效的人才會很快適應(yīng)新的工作,。
聘前試用
這是我最重要的一條建議,。一般而言，僅僅通過面試很難去想象與該候選人共事的感覺如何。因此,，在條件允許的前提下,，可以讓候選人在正式被聘用前先進(jìn)入公司工作一兩天，工資按合同工來支付,，時(shí)間可以是晚上或周末,。如果招聘開發(fā)者，就讓他試著為一個(gè)不太關(guān)鍵的項(xiàng)目寫代碼,；如果招聘公關(guān)人員,，就讓他寫一段新聞稿，并尋找合適的媒體報(bào)道新聞,。
這樣一來,，你就能更好地了解候選人的工作能力，而候選人也能加深對公司的了解,。
正確途徑
要通過正確的途徑來招聘人才,，這基本上就是指通過你的人脈來尋找人才。我所遇到的最優(yōu)秀的人才大多是我的朋友或朋友的朋友,。即使你覺得這些人并不一定愿意為你工作,，你也要使出渾身解數(shù)去爭取他們。這樣做哪怕只有5%的成功率,，也算值得,。
我知道的所有成功的初創(chuàng)企業(yè)一直以來都是這么做的。當(dāng)你確定一個(gè)人社交很廣時(shí),，你應(yīng)該跟進(jìn)他，盡可能地從他口中多了解人才信息,。有時(shí)候,，為了得到優(yōu)秀人才，你必須要不擇手段,。真正優(yōu)秀的人從來不會主動找工作,，所以你不應(yīng)該把眼光局限在求職者身上。
求職網(wǎng)站和獵頭效果都不理想,，召開會議則是個(gè)不錯的方式,，例如舉辦一些技術(shù)對話來招聘技術(shù)人才等。如果你的企業(yè)已具有一定知名度,，那么校園招聘也是個(gè)很好的選擇,。
還需注意的是，不能只把目光放在公司所在的地區(qū),。
人才招聘是個(gè)長線投資,，你認(rèn)識一個(gè)優(yōu)秀的人之后，有可能一年內(nèi)（甚至更久）都不和他談?wù)撀毼恍畔ⅰＤ氵�可以利用投資人及其人脈來尋找人才,，在你給投資人做進(jìn)展報(bào)告時(shí),，可以順便告訴他們你需要什么樣的人才。關(guān)于這點(diǎn)建議我還有一個(gè)心得,，那就是盡量讓招聘工作顯得非正式化,，這樣做的效率往往是最高的。
公司使命
為吸引人才,，你必須先明確公司的使命,。作為創(chuàng)始人，你難免會覺得每個(gè)人都像你一樣,，對公司所做的事充滿熱情,，但事實(shí)并非如此。你需要花大量的時(shí)間向候選人闡述公司的使命,，激發(fā)他的熱情,。
此外，你還應(yīng)該借助董事會或投資人的力量來完成招聘收尾工作,。一旦確定人選后,，就應(yīng)盡快進(jìn)入收尾階段。候選人進(jìn)入企業(yè)后的負(fù)責(zé)人（最好還有CEO）應(yīng)該想方設(shè)法留住候選人,，與候選人保持每天一次的交流頻率,。
星期天法則
招聘時(shí)還應(yīng)遵循“星期天法則（Sunday test）”，即想象一下,，你是否會因?yàn)橄矚g和這個(gè)人待在一起而愿意在星期天和他到公司加班,？同事對比彼此的認(rèn)可和好感對于形成良好的企業(yè)文化十分重要。我只聘用過一個(gè)我不太喜歡但很優(yōu)秀的人,，而結(jié)果證明,，我的這個(gè)決定是錯誤的。
不過,，同時(shí)也需要注意保證企業(yè)員工思維的多元化,。
企業(yè)價(jià)值觀
首先，你要投入大量的時(shí)間打造企業(yè)的文化價(jià)值觀,，確保所有員工都了解并認(rèn)同這一價(jià)值觀,。在招聘時(shí)，你應(yīng)該尋找與該企業(yè)的文化價(jià)值觀相契合的人才,。
Groupon 創(chuàng)始人Andrew Mason曾說過,，價(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)的決策框架，使員工能夠在企業(yè)面臨利益沖突時(shí)（如增長vs用戶滿意度）,，做出與創(chuàng)始人相同的決策,。
在篩選候選人時(shí),，應(yīng)首先考慮是否與企業(yè)的價(jià)值觀相契合。對一個(gè)企業(yè)而言,，員工觀點(diǎn)和性格多元化是必要的,，但價(jià)值觀多元化卻未必是件好事。對于那些我行我素,、不愿認(rèn)同你企業(yè)價(jià)值觀的候選人,，不要也罷。
此外,，在員工入職初期盡量避免遠(yuǎn)程工作,，這樣不利于培養(yǎng)員工對公司價(jià)值觀的認(rèn)同感。
永不妥協(xié)
初創(chuàng)企業(yè)有時(shí)會出現(xiàn)人手緊缺的狀況,，而找個(gè)不是那么聰明或不夠契合企業(yè)文化的人比尋找理想人選要輕松得多,。但越是處于創(chuàng)業(yè)初期，就越不能在人才招聘方面妥協(xié),。有時(shí)寧愿失去一筆交易或推遲產(chǎn)品發(fā)布時(shí)間,，也不能將就著聘用一個(gè)中庸的人，這樣做后果將不堪設(shè)想,。
所謂近朱者赤近墨者黑,，中庸的員工會對整個(gè)企業(yè)造成影響。
舍得花錢
在創(chuàng)業(yè)初期,，的確應(yīng)該在各方面盡量控制成本,，但對優(yōu)秀人才的支出卻是個(gè)例外。
其中,，最應(yīng)該舍得的是股權(quán),。最健康的報(bào)酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是略低于市場價(jià)的薪水+豐厚的股權(quán)，對于資深人士,，報(bào)酬水平可能還要更高,。不過，要記住很多成功的公司都不是資深人士創(chuàng)立起來的,。我的這個(gè)觀點(diǎn)肯定會引起爭議,，但這才是正確的策略,。如果想要高于市場的薪水,，那他們就應(yīng)該去沒有多少股權(quán)的大公司。
最理想的情況是,，你所支付的薪水剛好能保證不讓候選人捉襟見肘,。股權(quán)獎勵會稍微復(fù)雜一些，但有一個(gè)原則是,，你最初招聘的20個(gè)人的股權(quán)獎勵應(yīng)該是投資人所建議的兩倍,。對于一個(gè)運(yùn)作良好，但尚未取得突破性成績的企業(yè)而言，我知道的股權(quán)獎勵結(jié)構(gòu)大概是：第1位和第20位工程師分別有1.5%和0.25%的股權(quán),。不過,，這是因企業(yè)而異的。
我也見過所有工程師薪水相同的企業(yè),，而且似乎發(fā)展得還不錯,。這些工程師在該企業(yè)的薪水低于其它企業(yè)，但他們對企業(yè)股權(quán)的未來價(jià)值很有信心,。這類人才是你需要找的人才,。
相信直覺
在面試過程中你要注意細(xì)節(jié)，因?yàn)槟憧梢詮倪@些細(xì)節(jié)中看出候選人是否適合創(chuàng)業(yè),。例如,，太過于關(guān)注職銜或手下團(tuán)隊(duì)人數(shù)的人就不適合創(chuàng)業(yè)。面試得多了,，你很快就會有些感覺,。如果你對是否招聘一個(gè)人感到猶豫的話，那就pass吧,。
隨時(shí)招聘
招聘是一個(gè)長期的過程,，而非出現(xiàn)職位空缺時(shí)才組織的活動。這個(gè)過程具有極強(qiáng)的不可預(yù)測性,，如果你發(fā)現(xiàn)一個(gè)很合適的人,，但你近兩個(gè)月內(nèi)暫時(shí)用不到他，你仍然應(yīng)該聘用他,。
果斷解雇
在我認(rèn)識的創(chuàng)業(yè)新手中,，沒有一個(gè)可以快速果斷地開除不合適的員工；而幾年以后,，他們沒有一個(gè)不承認(rèn)這樣做的必要性,。
你無法保證你招到的所有人都是適合公司的。如果一個(gè)人已經(jīng)顯然不適合再待在公司,，那么這種狀況以后也很難會改變,。與其抱著“明天會更好”的幻想，不如趁早說再見,。解雇員工對創(chuàng)始人而言是最困難的事情之一,，但你必須克服這一困難，并且相信果斷解雇一定會勝過猶豫不決,。
制定招聘流程
讓你團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都寫下他們對是否聘用某一個(gè)候選人的想法,，這樣便于你今后回顧你的決策。面試結(jié)束后,，最好能與每一位面試官對此進(jìn)行面對面的簡單討論,。
讓其中一位面試官與應(yīng)聘者一起用餐,，并確保面試官每一次都要準(zhǔn)時(shí)，這樣才能給應(yīng)聘者留下一個(gè)良好的印象,。
要有一個(gè)跟進(jìn)整個(gè)面試過程的負(fù)責(zé)人,，確保面試內(nèi)容的全面，并在面試結(jié)束后召集所有面試官進(jìn)行討論,。此外,，還需要建立一個(gè)統(tǒng)一的招聘決策框架。
要記住,，即使你的員工在業(yè)務(wù)方面再優(yōu)秀,，也不一定做得來面試的事情，所以對面試官要進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn),。
有所不為
有些創(chuàng)始人會盲目招聘,，擴(kuò)大公司規(guī)模。有時(shí)候小的團(tuán)隊(duì)效率反而更高,。因此,，你應(yīng)該想想每一個(gè)項(xiàng)目或工作最少需要多少人，盡可能地控制團(tuán)隊(duì)人數(shù),， 不要為了招聘而招聘,。
招聘是一件艱難但重要的事情。成功地招聘到一個(gè)人時(shí),，不要忘了思考如何留住他,。要做一個(gè)稱職的經(jīng)理，與員工保持溝通,，確保他們覺得在這里工作是快樂而充滿挑戰(zhàn)的,。保持企業(yè)的活力是留住人才的關(guān)鍵，每隔半年左右可以調(diào)整一次職位,。當(dāng)然,，最重要的是要繼續(xù)為企業(yè)尋找更多優(yōu)秀的人才，這也是留住企業(yè)其他人才的一大關(guān)鍵,。
發(fā)現(xiàn)并善用人才也許不像發(fā)現(xiàn)并解決問題那么激動人心,，不過，這卻是你走向成功的必備能力,。
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