改革開發(fā)20年來,，中國各類組織的人力資源工作者，通過接受各種人力資源管理,，其人才選聘的理論,、方法、程序,、工具及實踐經(jīng)驗,，與發(fā)達市場經(jīng)濟國家相比，并無多大差距（假定掌握了良好的人才選聘技術(shù)）。近年我國高校不斷擴招，許多大學(xué)生找不到工作（根據(jù)“大人才觀”——人人都是人才的觀念,，可以認為有較為豐富的人才來源）,。而用人單位，尤其是企業(yè)在實際經(jīng)營活動過程中，卻深感人才缺乏。其原因值得深思。結(jié)合廣泛的人才選聘實踐和多年的人力資源管理理論探索,，筆者認為我國各類組織，尤其是企業(yè)應(yīng)強化人才選聘的戰(zhàn)略思考與實踐,。

      一,、關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)——人才選聘的成功效價

      人才選聘成功與否的標(biāo)準(zhǔn)引導(dǎo)著整個人才選聘工作。系統(tǒng)性成功人才選聘標(biāo)準(zhǔn)——成功效價的設(shè)定,，應(yīng)該包括經(jīng)濟效價分析和非經(jīng)濟效價分析,。經(jīng)濟效價分析主要是指人才選聘、崗位適應(yīng)性培訓(xùn)成本——效益分析,。非經(jīng)濟效價分析主要包括人才崗位適應(yīng)性,、人才業(yè)績表現(xiàn)、人才流失可能性,、人才對團隊的影響程度,、人才與團隊磨合速度等方面的分析,。只有將選聘培訓(xùn)成本低、適應(yīng)崗位,、業(yè)績優(yōu)良,、流失可能性小、很快融入團隊,，并給團隊帶來良好影響的人才，配置到相應(yīng)的職位上,，才說明該次人才選聘是成功的,。

      二、重視人崗匹配,，更重視業(yè)績導(dǎo)向

      人才選聘的成功與否,，應(yīng)該由人才上任后的業(yè)績表現(xiàn)來檢驗�,？蛇x聘之初,，人才還沒有被配置到擬任職的崗位上，當(dāng)然無法檢驗其業(yè)績表現(xiàn),。通常做法是采用各種科學(xué)方法,，如面試、心理素質(zhì)測評,、知識考試等,，評價人才的素質(zhì)，看是否與擬任職崗位的素質(zhì)要求相匹配,。如匹配,，便聘用；不匹配,，便淘汰,。這樣做，存在一個問題,，即人崗匹配者,，并不一定就能表現(xiàn)出良好的業(yè)績。因為素質(zhì)是潛在的,，需要具備適當(dāng)?shù)沫h(huán)境條件,，才能顯現(xiàn)為業(yè)績。因此,，重視人才靜態(tài)素質(zhì)的崗位適宜性是必要的,，但關(guān)注人才素質(zhì)良好表現(xiàn)的適宜性條件更為重要。

      三,、關(guān)注人才的文化和價值追求

      各類組織中能力杰出,、業(yè)績優(yōu)秀的人才流失的現(xiàn)象時有發(fā)生,，這不僅會給組織造成經(jīng)濟損失，更會給組織中的其他員工造成不良影響,。究其流失原因,，主要是人才不認可組織的文化以及價值追求。因此,，成功的人才選聘應(yīng)該關(guān)注人才對組織文化,、價值追求的認同程度。比如,，朗訊公司在人才選聘過程中,，就非常注重考察人才對企業(yè)的全球增長觀念、注重結(jié)果,、關(guān)注客戶和競爭對手,、開放和多元化的工作場所、速度（簡稱GROWS）等文化價值觀的認同,。

      四,、尊重人才的歷史階段性價值

      任何組織都有生命發(fā)展周期，不同時期有不同的戰(zhàn)略任務(wù),。相應(yīng)地,，組織在不同時期就需要聘用具備不同素質(zhì)的人才，人才選聘絕非一勞永逸,。因此,，應(yīng)該尊重人才的歷史階段性價值，根據(jù)組織不同發(fā)展時期的戰(zhàn)略任務(wù),，聘用組織所需要的人才,，或培育暫時不適應(yīng)組織特定發(fā)展階段的人才，使其適應(yīng)組織需要,，以確保人才對組織的長期適應(yīng)性,。當(dāng)然，也可以淘汰組織不需要的人才,。

      五,、人才個性特點與團隊結(jié)構(gòu)的兼容

      能力強、業(yè)績佳,、認同組織文化的人才,，并不一定就是組織擬聘任的合適人選。試想在一個觀念陳舊,、員工素質(zhì)普遍偏低的組織,，選聘一個觀念超前、能力優(yōu)異的人才，會出現(xiàn)什么樣的結(jié)果,？因此,，選聘人才的過程中，除了關(guān)注人才個體的素質(zhì)外,，還應(yīng)認真分析人才擬任職團隊的結(jié)構(gòu)特點,，如團隊成員的學(xué)歷、性別,、年齡,、觀念等。強調(diào)人才與其擬任職團隊的兼容性,，應(yīng)該減少因擬聘人才的“鶴立雞群”而帶來的不必要的“孤獨感”,，否則會影響人才能力的有效發(fā)揮，甚至?xí)仁谷瞬帕魇�,，增加企業(yè)的成本,。

      六,、人才選聘技術(shù)的企業(yè)適宜性

      當(dāng)前大部分組織在選聘人才的過程中,，皆喜歡尋求人才選聘方法、程序,、工具,、專家團隊等方面“最優(yōu)化”的技術(shù)性方案。技術(shù)方案最優(yōu),，并不能保證人才選聘的成功,。只有適合企業(yè)現(xiàn)實特點的人才選聘技術(shù)方案，并有合適的人才選聘專家團隊使用,，才能讓合適的技術(shù)方案表現(xiàn)出“最優(yōu)性”,，確保組織找到自己所需要的人才。

      七,、確保組織目標(biāo)和員工價值的共同實現(xiàn)

      僅強調(diào)組織目標(biāo)實現(xiàn),，忽視人才的價值體現(xiàn)，人才會缺乏成就感,；僅強調(diào)人才的價值實現(xiàn),，忽視組織的目標(biāo)達成，組織也沒有存在的必要,。成功的做法是,，在組織準(zhǔn)備選聘人才之前，就應(yīng)該思考確保組織目標(biāo)和員工價值共同實現(xiàn)的技術(shù)方案,，在人才與組織之間建立共同遠景,、共同價值、共同參與、共同發(fā)展,、共同分享的利益共同體,。

      八、戰(zhàn)略性,、競爭性與全員性人才選聘

      在當(dāng)今企事業(yè)單位奉行個體導(dǎo)向——尊重個體,，廣泛推行全員性、競爭性,、經(jīng)營性,、戰(zhàn)略性人力資源管理的時代，人才選聘亦應(yīng)與整個組織的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致,，根據(jù)組織戰(zhàn)略的不同,，選聘不同的人才。同時,，提煉職位任職資格標(biāo)準(zhǔn),，實踐標(biāo)準(zhǔn)化方法、程序等,，體現(xiàn)人才選聘的競爭性（與他人或與任職資格標(biāo)準(zhǔn)等比較）,，確保成功選聘人才。相信只有員工才最了解組織文化氛圍,，發(fā)動員工為組織選聘人才,，群策群力，充分體現(xiàn)全員性,，以減少組織中不必要的團隊磨合成本,。

      九、人才選聘與培育的有機結(jié)合

      人才選聘是組織積累人力資本,，提升人才競爭優(yōu)勢的起點,，人才培育應(yīng)該貫穿于包含人才選聘在內(nèi)的所有人力資源管理活動之中。只有如此,，才能確保人才選聘的成功,、組織發(fā)展的可持續(xù)性。僅有人才選聘,，沒有針對擬任職位要求的導(dǎo)向性培訓(xùn),，人才的能力要么不適應(yīng)發(fā)展需要，要么無法表現(xiàn)為良好的業(yè)績,。人才選聘和人才培育的結(jié)合點在于認真分析組織中成功人才的能力,、個性、價值導(dǎo)向,、知識結(jié)構(gòu)等特點,，并應(yīng)用于人才選聘和培育中。

      十、防范人才選聘風(fēng)險

      任何組織,，只要期望基于人才獲取競爭優(yōu)勢,，確保可持續(xù)性發(fā)展,，就得學(xué)會防范人才選聘可能帶來的風(fēng)險,。確保人才選聘成功，應(yīng)避免的風(fēng)險主要包括：源自錯誤認識人才的風(fēng)險,；源自人才“打工心態(tài)”的風(fēng)險,；源自組織缺乏一致性、系統(tǒng)化制度的人才“蛻變”的風(fēng)險,。防范以上風(fēng)險,，應(yīng)采取的相應(yīng)策略是：設(shè)計適合企業(yè)現(xiàn)實的人才選聘技術(shù)方案；建立組織和員工的利益共同體,；實施制度化人力資源管理,。