然而真到具體運用時,，也許很多人會覺得困惑,，到底如何在這成千上萬個績效指標(biāo)中正確地選擇合適的指標(biāo)呢,？怎么就能確定某個指標(biāo)是合適的呢？這確實是一件頭痛的事情,。就我自身的工作經(jīng)歷而論,，也曾經(jīng)有過這樣一個無所適從、不知如何入手的“初級階段”�,，F(xiàn)在回過頭來再想,，關(guān)鍵在哪里？我認(rèn)為必須準(zhǔn)確認(rèn)識“流程績效”,，只有把流程績效的本質(zhì)共性搞清楚了,，才不會被“成千上萬”所迷惑，才能夠自如地選擇和設(shè)計出適合流程的績效指標(biāo),。

歸納起來,，流程績效只有三種。

企業(yè)中任何流程都是為他人或者下一個流程的需要而存在的,，它如何滿足別人的需要呢？通過流程的產(chǎn)品（包括服務(wù)）,！因此,，“流程績效”首先應(yīng)該是“產(chǎn)品符合、適應(yīng)消費者或下一個流程的使用需要”,，也就是要有使用價值,，我們把這種績效稱為“產(chǎn)品績效”。當(dāng)我們選擇產(chǎn)品績效指標(biāo)時,，應(yīng)該首先分析該流程的“產(chǎn)品”是什么,，是誰需要，具體使用要求是什么,。

需要指出的是,，我們必須從顧客的角度去考慮績效，而不能僅僅從崗位,、部門,、工作本身考慮績效，這是我們常常會忽視的一個盲區(qū),，尤其在單位內(nèi)部,。不可否認(rèn)，外部顧客的要求應(yīng)轉(zhuǎn)變成內(nèi)部工作和產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)才能進(jìn)行管理,，但這也造成了很多人總是眼睛“向內(nèi)”,，只要達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)和領(lǐng)導(dǎo)要求就可以了，從來都不考慮“顧客”的需求,，以至于往往形成兩個極端,，要么墨守成規(guī),，要么過度管理；有些工作看上去很“花哨”,，真正的效果實在有限,。

就拿績效管理本身來說，為什么很多時候我們在抱怨“難以開展”,，而實施部門又不愿意接受呢,？我們是否反思過，我們制定的績效管理制度,、辦法,、表格，誰是使用者（顧客）,？他們的需求是什么,？我們所策劃的績效管理體系是否能滿足各業(yè)務(wù)流程的管理需要呢？是真對他們有益呢,，還是在“浪費”他們的精力和時間呢,？

我們曾經(jīng)討論過，勞動過程既是使用價值的形成過程,，又是價值的形成過程,。價值形成分為兩塊，一是生產(chǎn)資料的價值轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品中去,，另一個是勞動者付出的勞動量,，轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的價值，這兩塊都是等量轉(zhuǎn)換,，本質(zhì)上不產(chǎn)生任何效益,，但并不意味著不需要管理。

生產(chǎn)資料價值勞動之前就已經(jīng)存在,，與流程運行無關(guān),；勞動量則是在勞動過程中產(chǎn)生的，我們所要管理的正是“勞動量”,，看它是否達(dá)到了規(guī)定要求,。

然而，我們一直強(qiáng)調(diào),，勞動量無法直接測量,，這也就造成了勞動過程所形成的價值需要用各種尺度來度量，包括用其他使用價值來度量,，進(jìn)而需要進(jìn)行相對復(fù)雜的價值比較和運算,，需要一個與之相適應(yīng)的新的“價值”定義。

回到“勞動量”的績效管理,，既然無法直接測量,，那我們用什么來考察其是否滿足了“規(guī)定量”呢,？我們知道，每一個崗位都有相應(yīng)的崗位職責(zé)和工作要求,，崗位價值評估就是在崗位職責(zé)和工作分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的,。這也就是說，如果員工在實際工作中完成了職責(zé)和工作要求,，就等同于達(dá)到了規(guī)定的勞動量,。因此，對于任何一個業(yè)務(wù)流程,，我們只要考察員工在其中的工作行為就可以了,。比如上班打游戲就不是履職行為，當(dāng)然也不能算“勞動量”,；再比如,，工作沒有按要求去做，即可視為勞動量的缺失,，也就是績效的缺失,。我們把這個績效稱為“行為績效”

行為績效顯然屬于人員績效。不過,，有時我們不可能一直跟隨員工,，觀察其勞動行為，我們觀察到的可能只是一個“流程的行為”,，例如生產(chǎn)過程中的溫度、壓力,、速度等參數(shù),，實際上都是人員操作的結(jié)果，如果“流程行為”符合規(guī)定,，我們則認(rèn)為員工行為是正常的,；又例如，銷售hr369.com人員在終端門店巡視本企業(yè)產(chǎn)品的陳列,，發(fā)現(xiàn)問題要馬上糾正,，我們也不可能觀察到他的實際工作情況，但可以通過抽查產(chǎn)品陳列質(zhì)量來加以反映,。因此,，全面地看，“行為”是指“流程行為”,，包括人的行為和物的“行為”

需要說明的是,，行為績效不僅反映“勞動量”，也關(guān)系“產(chǎn)品績效”,，有時我們難以直接測量“產(chǎn)品”,，或者有的產(chǎn)品績效涉及各方面,，難以分開考察，就通過行為績效來進(jìn)行控制,。但是,，從價值的角度來說，行為績效只能反映“勞動量”,，而且也只有行為績效能反映,，產(chǎn)品績效是不能反映實際勞動量的。

前面說到,，一般情況下,，流程的價值消耗最終等量轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)品價值中，沒有任何效益,，但實現(xiàn)價值的增值（這里指純粹的價值）是人們對流程的基本要求之一,。然而在一般情況下，流程增值只能靠分割勞動創(chuàng)造的價值,，即占有部分“勞動量”,，這便是馬克思所批判的“剩余價值”。不過,，我們前面著重討論過,，超額剩余價值的本質(zhì)是“使用價值剩余”，因此可以創(chuàng)造超過勞動量的新價值,，也就是真正實現(xiàn)“產(chǎn)出大于投入”,。對于流程的這一績效，我們稱為“超額績效”,。

超額績效涉及到兩類變量,，一是投入量，二是產(chǎn)出量,。所以該績效常常分解為各種投入指標(biāo)和產(chǎn)出指標(biāo),，比如成本、費用,、產(chǎn)量,、收入等等，利潤是投入與產(chǎn)出結(jié)合的指標(biāo),，但利潤有時并不能完全反映超額績效,。在內(nèi)部流程中，有時還需回歸本源,，用“使用價值”的增加來分析超額績效,。

行為績效可以反映勞動量，故也算是一種投入量。單獨的行為績效沒法反映超額績效,。比如我們曾經(jīng)討論過的一個案例——我過去手工制作人事報表需要三天,，其中各種原始數(shù)據(jù)輸入、計算,、查找,、比較、修正都需要人工完成,；現(xiàn)在用計算機(jī),，只需要輸入原始數(shù)據(jù)，點點鼠標(biāo)就可以全部搞定,，時間縮短到一天,。從行為績效上來說，過去現(xiàn)在都是按規(guī)定工作,，同樣一天時間,，工作量沒有什么差別（嚴(yán)格來說，現(xiàn)在只會更輕松,，智力付出更少）,，必須與結(jié)果一起看，才知道產(chǎn)生了“使用價值剩余”,，才知道工作效率提高了,。同樣道理，光看結(jié)果,，也不能反映其中到底包含了多少實際勞動量,。

總結(jié)一下。流程績效共有三種：產(chǎn)品績效,、行為績效,、超額績效。其中產(chǎn)品績效和超額績效是與流程目標(biāo)直接相關(guān)的結(jié)果績效,；產(chǎn)品績效是基礎(chǔ)，沒有使用價值的“產(chǎn)品”就不能實現(xiàn)其價值,，更不會有超額價值,，工作再標(biāo)準(zhǔn)、再優(yōu)秀也只是“無用功”,。行為績效需要進(jìn)行行為觀察,，相對來說考核難度較大，因此最容易受到被考核者的反對和詬�,�,；此外，由于有了超額績效，有時勞動量的考察就沒有必要了,�,；�于上面兩點，對于行為績效的考評需要仔細(xì)考量,，千萬不可隨意而上,。