我在目前服務(wù)的企業(yè)“潛伏”了1年多時(shí)間,，真正的開始績效管理制度推進(jìn)是從去年年底開始策劃的,，之前的大半年時(shí)間,，我自己一直戲稱是“無所事事的階段”,，其實(shí),，從了解這個(gè)公司的組織架構(gòu)、發(fā)展歷程,、基本管理制度，到后來的體會(huì)個(gè)中人際關(guān)系,、正式和非正式團(tuán)體,、獨(dú)特的企業(yè)文化、溝通氛圍然后到去與不同層級(jí)的關(guān)鍵人員建立相互合作,、相互信任的溝通關(guān)系以及他們對(duì)我本人的信賴和認(rèn)可關(guān)系,，這個(gè)過程非常關(guān)鍵,，項(xiàng)目進(jìn)展到今天,，我越來越覺得,，績效管理項(xiàng)目推行是否成功,，其績效管理專業(yè)技術(shù)層面的原因倒居于其次，更多的與整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的公眾形象（也就是在受眾心目中，他們認(rèn)為你這個(gè)團(tuán)隊(duì)值不值得信賴）有非常大的關(guān)系,，這也是很多時(shí)候，績效考核制度落不落得了地,，讓很多管理咨詢公司也深感無奈的原因吧,！因?yàn)檫@大半年時(shí)間,，自己深入的了解了公司方方面面的信息,，就如一個(gè)賽車手,，在開賽之前,，只有充分了解了路線和地形,，才能保證取得好的成績,，否則,，任何一個(gè)深藏在平坦的路面下的一個(gè)溝壑都有可能讓你的精心準(zhǔn)備毀于一旦�,；�于��,，我不建議一個(gè)剛上任的HR經(jīng)理或者剛到任的績效崗位同仁,，一到任就記著去改革和推翻之前的東西,，希望一手打造一個(gè)新的城堡,，如果有這種想法并已付諸實(shí)踐,，我可以告訴你，你會(huì)慘敗而歸。

回到我今天想談的主題，以營銷的思路推進(jìn)績效管理制度,。我們公司是一個(gè)銷售型公司,，和所有朋友們所在的“領(lǐng)導(dǎo)很忙，業(yè)務(wù)部門不關(guān)心績效考核”的問題一樣，這些問題從我進(jìn)入公司開始就存在，而且還有部門領(lǐng)導(dǎo)兼任其他部門領(lǐng)導(dǎo)的情況很嚴(yán)重，公司雖然制度打印出來一大疊,，但是公司還是“人治”大于“法治”,，工資核算提成核算每個(gè)月都有特殊情況,，有特殊報(bào)告提上來,，這種情況，做績效管理確實(shí)也很頭痛,。特別是如今到了一個(gè)中小型企業(yè)生存壓力不斷加大的時(shí)期，決策層更多的精力也放在了如何保障企業(yè)生存上,，沒有太多時(shí)間跟你談績效，沒有太多時(shí)間跟你扯理論,，剛到公司確實(shí)也是一籌莫展,。

營銷學(xué)上有一個(gè)4P理論,，市場營銷戰(zhàn)略計(jì)劃中的4P,，即Probing(探查,，即市場營銷調(diào)研)、Partitioning(分割市場,，即細(xì)分市場),、Prioritizing(優(yōu)先、選擇目標(biāo))和Positioning(定位,，即在顧客心目中樹立什么樣的形象),。

這個(gè)4P理論,，和我在推進(jìn)項(xiàng)目過程中的思路，竟然有些不謀而合,，下面跟大家詳細(xì)聊聊。從進(jìn)入公司到新的考核制度試運(yùn)行,，中間我笑稱自己“潛伏”了1年時(shí)間,，這1年時(shí)間，我們跟公司各個(gè)層級(jí)人員深入溝通,，期間我們從未提及訪談,、溝通這些字眼，在原有考核制度基礎(chǔ)上,，跟各部門建立良好的信任關(guān)系，在這個(gè)過程中,，我和總監(jiān)都承受了較大的壓力,，但仍然按兵不動(dòng)，堅(jiān)持到今年4月份總裁親自授命推動(dòng)績效改革為止,。這個(gè)階段,，我們主要的目標(biāo)是Probing，明察暗訪了解企業(yè)文化,，了解各部門的基本情況，了解以往考核制度真正存在的問題,，了解企業(yè)中未白紙黑字寫出來的一些所謂的“潛規(guī)則”,。1年后，我們真正成了公司的一份子,，大家對(duì)項(xiàng)目推進(jìn)人都不再排斥,，或者認(rèn)為這個(gè)改革是無論如何跑不掉了，再就是總裁也等不及了,，這是最重要的一點(diǎn),。

第二個(gè)階段Partitioning(分割市場,，即細(xì)分市場)，我們將考核對(duì)象進(jìn)行了多次切分,，最后將第一期納入考核體系的對(duì)象鎖定,，然后根據(jù)不同層級(jí)不同崗位設(shè)置不同的考核模式。為了保障第一期考核成果達(dá)成，我們的目標(biāo)是盡量減少這次考核制度試運(yùn)行期間制度覆蓋的對(duì)象,，也盡量選取一些有把握能把控的部門和人員進(jìn)行考核,，因?yàn)樵谥贫仍囘\(yùn)行期間，我們主要的目的是測試我們的考核制度和考核工具是否可信和可靠,，所以我們這個(gè)階段減少了很多外在的阻力。

第三個(gè)階段：Prioritizing(優(yōu)先,、選擇目標(biāo)),。第一個(gè)月考核結(jié)果出來之后，和我們預(yù)期結(jié)果差不多,，長期習(xí)慣了形式化考核的領(lǐng)導(dǎo),，大筆一揮，出現(xiàn)了較多高分,，這個(gè)時(shí)候我們做的時(shí)候是優(yōu)選考核對(duì)象中一個(gè)部門，因?yàn)檫@個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人管理意識(shí)較為先進(jìn),，與我們部門的溝通記錄一致都比較愉快，但是這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)非常忙,，因?yàn)榧嫒瘟藘蓚�(gè)部門一把手,，支持我們的工作對(duì)于他來說，也有點(diǎn)心有余而力不足,。

第四個(gè)階段Positioning(定位,，即在顧客心目中樹立什么樣的形象),。績效管理部門到底是什么定位,，我在第16篇連載里詳細(xì)論述過，但是我那一期的題目是論績效管理兩層次的發(fā)展趨勢,，既然是趨勢說明眼前我們還是要活在當(dāng)下,，我們不能不顧及公司的現(xiàn)實(shí)情況，面對(duì)我們選定的目標(biāo)時(shí)間不充足但是合作態(tài)度還比較好的情況,，我們?cè)俅芜\(yùn)用體驗(yàn)式營銷的思維，希望讓這位老總先看看我們分析之后的結(jié)果,，看完結(jié)果之后再?zèng)Q定是否要將績效分析面談工作優(yōu)先排到前面,。于是我們將他所管轄的二級(jí)部門負(fù)責(zé)人當(dāng)月的考核指標(biāo)羅列出來，經(jīng)過連續(xù)半個(gè)月時(shí)間的精耕細(xì)作,，這半個(gè)月的工作真的是相當(dāng)過癮,，是我進(jìn)入這個(gè)公司以來,，第一次這么全身心的投入到我的專業(yè)當(dāng)中，全心全意的去分析這些指標(biāo)存在的問題,，在指標(biāo)旁邊寫出修訂意見,。分析完畢后，我們選了兩個(gè)部門的分析結(jié)果和這位老總進(jìn)行了專題的深入的討論,，結(jié)果大家可想而知,，老總的態(tài)度非常激動(dòng)，認(rèn)為我們幫他解決了部門管理方面非常棘手和困擾很久的問題,，這兩個(gè)部門的分析意見全盤接受,，而且自覺承擔(dān)下去和部門經(jīng)理溝通再分析指標(biāo)的任務(wù)，并邀請(qǐng)我們對(duì)再次分解出來的指標(biāo)進(jìn)行審核,，對(duì)再次分解的指標(biāo)要毫不客氣的提出問題,，有任何問題隨時(shí)隨地聯(lián)系他本人,，走出這位老總的辦公室,，我長長地舒了一口氣,。

中國的民營企業(yè)生存壓力之大，可能是世界上其他國家的企業(yè)所體會(huì)不到的,，我們績效管理人員,，甚至是我們HR，無論我們?cè)谕七M(jìn)任何一個(gè)模塊的工作是,，在號(hào)稱我們是企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的時(shí)候,，更多的可能還是需要我們?cè)谕耆�理解公司的背景和難處的前提下，靈活變通的轉(zhuǎn)換工作思路,，在抱怨企業(yè)不給我們HR展現(xiàn)自我價(jià)值的平臺(tái)的同時(shí)，我們有沒有抓住一起機(jī)會(huì)先展示展示我們的價(jià)值在先呢,？

（完結(jié)）