1,、制定績效計劃，設(shè)定績效目標(biāo),；

2,、績效溝通與輔導(dǎo)；

3,、記錄員工的績效表現(xiàn),，建立員工的績效檔案；

4,、績效考核與反饋,；

5、績效診斷與提高,。

這五個流程的執(zhí)行者是直線管理者,，那么直線管理者該如何行動,，才能保證流程被執(zhí)行得好？

這里,，筆者對直線管理者在每個流程中所扮演的角色做了歸納和總結(jié),，與之相對應(yīng)，這五個角色分別是：

直線管理者必須很好地認(rèn)識自己在績效管理的各個階段所扮演的角色,，才能更好地理解自己所承擔(dān)的職責(zé)，才能執(zhí)行好企業(yè)的績效管理政策,，從中獲得更大的收益,。

績效管理是人力資源管理的核心，在人力資源管理中起著舉足輕重的作用,，這已經(jīng)是業(yè)界的一個共識,。但另一方面，績效管理又是管理者比較不愿意做的工作,，許多管理者對績效采取回避甚至是厭煩的態(tài)度,。

這種現(xiàn)狀使得我國的績效管理始終處于一個較低的層面，績效管理的作用沒有完全發(fā)揮出來,，給人“雞肋”的感覺,，食之無味，棄之可惜,。

而造成這種局面的一個很大的原因就是績效管理實施的主體—直線管理者,，沒有很好地認(rèn)識自己在績效管理中所扮演的角色，沒有能夠處理好管理與績效管理的關(guān)系,，導(dǎo)致了執(zhí)行不力,，使得績效管理的體系、政策,、方案,、流程不能很好地落地，不能得到有效的落實,。

在績效管理中,，直線管理者才是實施的主體，起著橋梁的作用,，向上對公司的績效管理體系負(fù)責(zé),，向下對下屬員工的績效提高負(fù)責(zé)。如果直線管理者不能轉(zhuǎn)變觀念,，不能很好地理解和執(zhí)行,，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花,，鏡中月,，只能與“雞肋”無異。

所以,，在實施績效管理之前,，人力資源部首先要團(tuán)結(jié)直線管理者這個主體，統(tǒng)一他們的思想,，使之真正發(fā)揮績效管理者的角色,，承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，做自己應(yīng)該做的工作,，讓直線管理者真正動起來,。只有直線管理者真正按自己的職責(zé)分工真正動起來了，績效管理才能按預(yù)想的方向前進(jìn),，才能真正實現(xiàn)落地,，得到有效實施。

那么,，績效管理中,，直線管理者應(yīng)該扮演哪幾個角色，做好哪些工作,？

主要有以下五個角色：1,、合作伙伴；2,、輔導(dǎo)員,；3、記錄員,；4,、公證員；5,、診斷專家

管理者與員工的績效合作伙伴的關(guān)系是績效管理的一個創(chuàng)新，也是一個亮點,，它將管理者與員工的關(guān)系統(tǒng)一到績效上來,。

在績效的問題上,，管理者與員工的目標(biāo)是一致的，管理者的工作通過員工完成,，管理者的績效則通過員工的績效體現(xiàn),，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高,，員工的進(jìn)步即是管理者的進(jìn)步,。

員工的績效使管理者與員工真正站到了同一條船上，風(fēng)險共擔(dān),，利益共享,，共同進(jìn)步，共同發(fā)展,。

鑒于這個前提,，管理者就有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù),、績效目標(biāo)等前瞻性的問題進(jìn)行提前的溝通,，在雙方充分理解和認(rèn)同公司遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對公司的年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解,，結(jié)合員工的職位說明書與工作特點,，共同制定員工的年度績效目標(biāo)。

在這里,，幫助員工,，與員工一起為其制定績效目標(biāo)已不再是管理者一份額外的負(fù)擔(dān)，也不是浪費(fèi)時間的活動,，而是管理者的自愿,，因為管理者與員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標(biāo)的同時就是管理者為自己制定績效目標(biāo),，對員工負(fù)責(zé),，同時就是管理者對自己負(fù)責(zé)。

通常,，管理者與員工應(yīng)就如下問題達(dá)成一致：

1,、員工應(yīng)該做什么工作？

2,、工作應(yīng)該完成得多好,？

3、為什么做這些工作,？

4,、什么時候應(yīng)該完成這些工作？

5,、為完成這些工作,，員工要得到哪些支持,，需要哪些提高哪些知識、技能,，得到什么樣的培訓(xùn),？

6,、管理者能為員工提供什么樣的支持與幫助,，需要為員工掃清哪些障礙？

通過這些工作,，管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo),，更加便于員工有的放矢地工作，更加便于管理者對員工進(jìn)行管理,。這為后續(xù)的績效管理開了一個好頭,，可能開始有一點麻煩，但萬事開頭難,，好的開始是成功的一半,，績效目標(biāo)的制定是一個良好的開端。

績效目標(biāo)制定以后,，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)的問題。

在員工實現(xiàn)目標(biāo)的過程中,，管理者應(yīng)做好輔導(dǎo)員,，與員工保持及時、真誠,、具體,、有針對性的績效溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工提升業(yè)績水平,。業(yè)績輔導(dǎo)的過程就是管理者管理的過程,，在這個過程中，溝通是至關(guān)重要的關(guān)鍵,。

績效目標(biāo)往往略高于員工的實際能力,，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難,，出現(xiàn)障礙和挫折,。另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化,，企業(yè)的經(jīng)營方針,，經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工績效目標(biāo)的調(diào)整,。所有的這些都需要管理者與員工一起共同完成,，管理者幫助員工改進(jìn)業(yè)績,，提升水平。

這個時候,，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力,，努力幫助員工排除障礙，提供幫助,，與員工做好溝通,，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識,、經(jīng)驗和技能,，使績效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。

溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通,。

在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚(yáng)和鼓勵,，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn),，給員工一個認(rèn)可工作的機(jī)會,。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候,，也應(yīng)及時真誠地予以指出,，以提醒員工需要改正和調(diào)整。這個時候,，管理者不能假設(shè)員工自己知道而一味姑息,，一味不管不問，不管不問的最終結(jié)果只能是害了員工,，于自己績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益,。

需要注意的是，溝通不是僅僅在開始,，也不是僅僅在結(jié)束,，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行,。因此,，業(yè)績的輔導(dǎo)也是貫穿整個績效目標(biāo)達(dá)成的始終。這對管理者來說,，可能是一個挑戰(zhàn),，可能不太愿意做。但習(xí)慣成自然,。筆者認(rèn)為,，幫助下屬改進(jìn)業(yè)績應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一個修養(yǎng)，一個職業(yè)的道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任,，一個優(yōu)秀的管理者首先是一個負(fù)責(zé)任的人,，所以，貴在堅持,。

績效管理的一個很重要的原則就是“沒有意外”（No，surprise）,，即在年終考核時,，管理者與員工不應(yīng)該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外。一切都應(yīng)是順理成章的,，管理者與員工對績效考核的結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的,。

與員工因績效考核結(jié)果而發(fā)生的爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多的管理者回避績效,，回避考核與反饋的一個重要原因。為什么會出現(xiàn)爭吵,？恐怕缺乏有說服力的真憑實據(jù)是導(dǎo)致這個問題的最主要的原因所在,。

試問，不做績效記錄,，有哪一個管理者可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次,，都是在哪一天，什么原因造成的,？恐怕沒有,，因為沒有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論,，和你據(jù)理力爭,。

為了避免這種情況的出現(xiàn)，為了使績效管理變的更加自然和諧,，管理者有必要花點時間,，花點心思，認(rèn)真當(dāng)好記錄員,，記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié),，形成績效管理的文檔，以作為年終考核的依據(jù),，確�,？冃Э己擞欣碛袚�(jù)，公平公正,，沒有意外發(fā)生,。

做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀察記錄。當(dāng)然,，觀察以不影響員工的工作為佳,。所記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說,，道聽途說只能引起更大的爭論,。

這樣一年下來，管理者就可以掌握員工的全部資料,，做到心中不慌了,，考核也更加的公平公正。

績效管理的一個較為重要也是倍受員工關(guān)注的環(huán)節(jié)就是績效考核,。

績效考核是一段時間（通常是一年）績效管理的一個總結(jié)，總結(jié)員工的績效表現(xiàn),，好的方面,，需要改進(jìn)的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價,。同時,，績效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展等相關(guān)人事決策的一個重要依據(jù),。所以,，公平、公正顯得至關(guān)重要,。

績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作,，也不需要。因為,，這個時候的考核,，管理者所扮演的角色不僅僅是考官，而更應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的考核,，作為公證員來公證員工的考核,。

管理者之所以可以作為公證員來進(jìn)行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結(jié)果,。在前面工作的基礎(chǔ)上,，員工的考核已不需要管理者費(fèi)心，可以說是員工自己決定了自己的考核結(jié)果,。員工工作做得怎么樣在設(shè)定績效目標(biāo),、平時的溝通、管理者的所做的績效記錄里都得到了很好的體現(xiàn),，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低,，而非管理者,，管理者只須保證其公平與公正即可。

所以管理者在績效考核中應(yīng)扮演公證員的角色,。

做公證員似乎是輕松的,，但卻是前面的努力的結(jié)果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面對本來很煩人的考核,，可以泰然處之,，輕松應(yīng)對。這也是績效管理所追求的目標(biāo),，讓一切成為自然,，讓員工自己管理自己的績效。

沒有完美的績效管理,，任何績效管理體系都存在這樣那樣的問題，都存在需要改進(jìn)的地方,。

因此,，在績效考評結(jié)束之后，通過滿意度調(diào)查的形式,，管理者對過去一段時間的績效管理進(jìn)行有效的分析,，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進(jìn)的辦法,，做績效管理的診斷專家。

其實,，只要思想統(tǒng)一了,，路子對頭了，角色演好了,，績效管理就一定能出成效,，而且會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的想象。

績效管理能否成功,，直線管理者的態(tài)度和能力是關(guān)鍵因素,，如果管理者不能轉(zhuǎn)變觀念，仍舊認(rèn)為所謂的績效考核就是填表打分,，那么績效管理不可能取得成功,；如果管理者不能很好地認(rèn)識自己在績效管理中所應(yīng)該扮演的角色和承擔(dān)的責(zé)任，那么,，績效管理也不可能取得成功,。

所以，作為績效管理中堅力量的直線管理者在面對績效管理的時候的,，要做好兩個轉(zhuǎn)變,，一個是觀念上的轉(zhuǎn)變,，從改善員工績效的角度出發(fā)，致力于幫助員工提高能力,，提升績效水平,；另一個就是行為方式上的轉(zhuǎn)變，從按人力資源部的要求被動填表打分,，到主動演好五種角色,，真正承擔(dān)起績效管理的責(zé)任。

當(dāng)直線管理者演好了“績效合作伙伴,、輔導(dǎo)員,、記錄員、公證員和診斷專家”這五個角色了,，那么,，績效管理的接力棒就能順利地從人力資源部的手中傳遞到直線管理者的手中了，績效管理也就可以真正地在企業(yè)的經(jīng)營管理中發(fā)揮幫助企業(yè)提升業(yè)績水平的作用,，成為幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的助推器,。