案例回顧：200人的中小企業(yè),，員工考核關(guān)鍵工作和綜合表現(xiàn)，能力強的員工責(zé)任大,，任務(wù)多,，績效扣分多，能力一般的員工,，日常事務(wù),，考核輕松，績效分高,，造成的結(jié)果是能力強的員工得不到激勵,，出現(xiàn)了所謂的“鞭打快牛”的現(xiàn)象。
案例訴求：如何解決績效考核中的鞭打快牛的問題,，給能力強的員工一個合理的激勵,？
開篇語：績效考核原本就是一場“鞭打快牛的游戲”
關(guān)于案例的訴求，我的觀點是：鞭打快牛沒錯,，打不好是魔咒,，打好了是文化。
實際上,，很多企業(yè)績效考核中的“鞭打快牛”都沒有打好,，案例的企業(yè)就是典型的例子，最后陷入了干部抵觸,、員工抱怨,、認(rèn)認(rèn)真真走形式的魔咒。
我們也看到,，也有很多企業(yè)績效的“鞭打快牛”打得很好,，最后形成了企業(yè)的文化,，例如海爾的“人單合一”文化，華為的“以奮斗者為本”文化,，都是優(yōu)秀績效文化的代表,。
我們在談績效考核中扣分多少這個話題的時候，誰最有發(fā)言權(quán),？誰最有一肚子的話想說,，卻經(jīng)常默默地接受現(xiàn)實？誰又是績效考核中最大的“快牛”,？
我想大家其實已經(jīng)猜到了,，沒錯，就是那個背著企業(yè)銷售指標(biāo)的銷售部門負(fù)責(zé)人,，是那個營銷總監(jiān),，是那個銷售經(jīng)理。
我們在談績效考核的時候,，經(jīng)常談到一個概念,，就是硬指標(biāo)和軟件指標(biāo)。
所謂硬指標(biāo),，就是那些能給企業(yè)帶來直接財務(wù)貢獻(xiàn)的經(jīng)濟指標(biāo),，如銷售收入、費用成本,、利潤等,，而承擔(dān)這些指標(biāo)的人，就是營銷部門,，就是營銷總監(jiān),、銷售經(jīng)理和其所帶領(lǐng)的營銷團隊。
在我看來,，這些人才是企業(yè)的最大的“快牛”,，談鞭打快牛這個話題，這些人才最有發(fā)言權(quán),，才最有一肚子話想說,，卻又不得不默默承受。
我們知道,，企業(yè)在確定年度目標(biāo)任務(wù)的時候,，通常都是“不講道理”的，通常都是按照老板的意志,，在上一年的基礎(chǔ)上增長一個較大的比例,，而不會過多考慮市場因素和現(xiàn)實情況。
也因此，我們在談考核指標(biāo)的時候,，有一個基本的理念：目標(biāo)值可以討論,，但調(diào)整的空間很小，完成目標(biāo)值的方法和資源需求可以開放討論,，越多的辦法越好,。
為什么？
原因很簡單,，作為企業(yè)的老板,，基于自己對市場的判斷，基于自己對企業(yè)資源的信心,，基于自己對企業(yè)發(fā)展的期望,，提出了一個達(dá)成期望的財務(wù)目標(biāo)，是有老板的道理的,，這是由老板的思維和格局視野所決定的,。
我們可能會說，這不公平,。老板提的目標(biāo)根本就是拍腦袋,，嚴(yán)重脫離實際，不現(xiàn)實,，我們的人不夠,，能力不夠,，資源不夠,，我們從來沒有完成過那么多的目標(biāo)，這完全是老板的一廂情愿,，是強盜的邏輯,。
而且我們也沒看到老板做什么科學(xué)的分析和論證，拍腦袋定的目標(biāo)不合理,，不科學(xué),。
實際上，我們可能沒有看到老板拿出一堆的數(shù)字和資源進(jìn)行書面的分析,，但實際上,，優(yōu)秀的老板每日每夜、每時每刻都在腦子里“算賬”,。為了算好賬,，很多老板經(jīng)常大量關(guān)注行業(yè)、市場信息,，從很多細(xì)枝末節(jié)中進(jìn)行深度思考,，以保證自己的判斷和市場敏銳性。
只是這些工作我們基本看不到，老板也經(jīng)常不太和大家交流,，造成的感覺好像是老板拍腦袋而已,。
回到現(xiàn)實，我們會發(fā)現(xiàn),，無論我們怎么斗爭,，企業(yè)最終選擇的大致都是老板提出的目標(biāo)，不管干部,、員工多少抱怨,、抗?fàn)帲罱K的結(jié)果大致都是接受現(xiàn)實,。
與其無謂的抗?fàn)�,，不如干脆調(diào)整心態(tài)，從目標(biāo)出發(fā),，多花些時間想想完成目標(biāo)需要做的事情,，需要爭取的資源，需要完善的管理機制,。
所以,，最終，作為企業(yè)業(yè)務(wù)管理龍頭的營銷部門率先承擔(dān)了最重要的指標(biāo),，走出了挑戰(zhàn)自我的第一步,，成為被不斷鞭打的“快牛”。
基于這個認(rèn)識,，我認(rèn)為：績效考核原本就是“一場鞭打快牛的游戲”,，這是績效考核存在的根本價值所在和驅(qū)動力的源泉，如何打得好是關(guān)鍵,，打不好是魔咒,，打好了是文化。
既然鞭打快牛是績效考核的正�,，F(xiàn)象,，那么，如何讓員工理解和接受這種現(xiàn)實,，調(diào)整心態(tài),，積極參與到這場鞭打快牛的“游戲”中呢？如何將“鞭打快牛”形成一種積極的績效文化呢,？
我覺得可以從以下三個方面著手,。
1.績效考核要從目標(biāo)著手，評價的是目標(biāo)而是人
我一直都認(rèn)為,，沒有組織的大目標(biāo),，就不存在績效考核這回事,。什么意思？
意思就是說,，但凡我們想把績效這個工作做扎實,，做深入，做出價值,，我們就必須首先著手建立公司層面的目標(biāo)體系,。這個目標(biāo)體系是提升盈利能力和打造核心能力的需要，是老板對企業(yè)的使命,、愿景和目標(biāo)的清晰表達(dá),，是干部、員工開展工作的出發(fā)點和落腳點,。
正如彼得·德魯克的“三個石匠的故事”所講的那樣,，那個被問及“你在做什么”時，抬頭望著遠(yuǎn)處,，說“我在建造一座大教堂”的石匠,，才是一個合格的管理者。
原因很簡單,，他在做一個具體的石匠工作的時候,，心里想著建造一座大教堂，他把自己的目標(biāo)和組織的大目標(biāo)很好地結(jié)合起來,，做到了目標(biāo)一致,。
所以，我們在談?wù)撊绾慰己藛T工的時候,，不要忙著做考核表,，不要忙著爭論考核指標(biāo)是否合理，而是要先著手建立公司層面的目標(biāo)體系,，給員工的考核建立“一座大教堂”,，從大教堂出發(fā),，給員工定立挑戰(zhàn)性的目標(biāo),。
為什么案例的企業(yè)會出現(xiàn)能力強的員工干的多，扣分多,，能力弱的員工,，干的少，績效卻高的現(xiàn)象,？
原因就在這里,，案例的企業(yè)并沒有著手建立公司層面的目標(biāo)體系，并沒有界定清楚所謂的績效就是員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)這個基本點,，而是從工作職責(zé)和綜合表現(xiàn)的角度考核,，把能力強的員工和能力弱的員工的考核混為一談，關(guān)注了考核的數(shù)量，卻忽視了考核的質(zhì)量,。
這樣的做法,，最終導(dǎo)致做多、錯多,，錯多,、扣分多，也就很好理解了,。實際上,，這種做法是把績效考核做成了人的評價，而不是目標(biāo)的評價,，這是傳統(tǒng)的人事程序,，而不是系統(tǒng)的企業(yè)管理程序。
2.績效考核和干多錯多是兩個問題,，要根據(jù)崗位的特點制定個性化的考核方案
之所以出現(xiàn)能力強的員工沒有得到應(yīng)用的激勵,，很重要的原因是企業(yè)在推行考核時，采取了一刀切的模式,，不論從事何種工作,，不論崗位的特點是什么，不論目標(biāo)是什么,，都采用一種考核模式,，一種激勵模式。
這樣的做法肯定會導(dǎo)致案例中企業(yè)的管理現(xiàn)象,。
實際上,，我們在制定員工的績效考核方案時，要考慮不同崗位的定位和價值,。舉一個簡單的例子,，航空公司每一個航班都配備了飛行員和乘務(wù)員的崗位，這是兩種截然不同的崗位,。
作為乘務(wù)員,，和乘客接觸最多，空姐們的職責(zé)就是最大程度地讓乘客體驗到乘坐航班的愉快,，所以我們在考核乘務(wù)員時,，重點是關(guān)注乘務(wù)員的服務(wù)態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量，為了完成考核,，乘務(wù)員要時不時地走動一下,，問問乘車的感受和需要。
而作為飛行員,，他們最終的職責(zé)是保證飛機的安全,，讓乘客感受乘坐航班的安全放心,，所以我們在考核飛行員時，重點是關(guān)注飛機的安全性,，操作的穩(wěn)定性,。
我們可以想象一下，假如飛行員也加入到愉悅體驗的考核中,，時不時地跑到機艙里和乘客交流,，那將是一件很可怕的事情。
舉這個例子,，是想說明,，我們在給每個崗位確定考核指標(biāo)時，要注意區(qū)分不同崗位的價值,，根據(jù)崗位的特點,，結(jié)合企業(yè)目標(biāo)的要求，制定個性化的考核要求,。
基于此,，我們在做考核方案時，就不是看員工是否能力強,，而是要看崗位的特點,，看崗位對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)。
當(dāng)我們結(jié)合企業(yè)的目標(biāo)要求和員工的崗位特點制定了個性化的考核方案時,，我們就不會再去過分關(guān)注能力強還是能力弱,，不再過分關(guān)注干的多，還是干的少,。
相反,，我們會更多關(guān)注每個人的崗位特點是什么？對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)是什么,？企業(yè)對每個崗位的目標(biāo)要求是什么,？
當(dāng)我們這樣做的時候，能力強的員工被扣分,，能力弱的員工被獎勵,，將不是我們關(guān)注的話題，我們關(guān)注的是目標(biāo),、崗位和人的系統(tǒng)結(jié)合,，而不是干多錯多的問題。
這時候,，干多錯多和績效考核已經(jīng)是兩個問題，不能相提并論,。
3.目標(biāo)和激勵是孿生兄弟,，要相互匹配
分析了績效考核和干多錯多的區(qū)別后,，我們要關(guān)注的第三個問題，就是員工最關(guān)注的核心問題：錢,。
我們在開篇里講道,，營銷總監(jiān)、銷售經(jīng)理是企業(yè)最大的“快牛”,，他們?nèi)绻霾缓�,，績效獎金將受到�?yán)重的影響，他們是企業(yè)業(yè)績創(chuàng)造的核心推動者,，干不好,，自然獎金要受到影響。
但同時,，我們也知道,，他們又是企業(yè)最先富起來的一幫人，很多的營銷總監(jiān),、銷售經(jīng)理都是企業(yè)的“首富”,，原因很簡單，在企業(yè)給予“挑戰(zhàn)性的目標(biāo)”時,，配套了完成目標(biāo)或超額完成目標(biāo)的激勵,。
所以，他們更有動力,，很多的營銷經(jīng)理都把自己的工作當(dāng)成事業(yè)在做,，就是因為激勵機制匹配到位了，才更大程度地激發(fā)了他們的工作熱情,。
由于激勵匹配到位,，短時期的業(yè)績不好，被扣了績效獎金,，他們也能接受,，因為他們有機會“翻本”。
基于此,，我們在談員工的考核時,，也是一樣，也要根據(jù)不同崗位的特點,，制定相匹配的激勵方案,。
對于銷售人員、生產(chǎn)人員,、采購人員,、研發(fā)人員等一線業(yè)務(wù)崗位的人員，可以根據(jù)崗位的特點,，制定不同的激勵方案,。例如,，對于一線營銷人員的激勵包括業(yè)績提成，完成目標(biāo)的固定工資漲檔級,，完成目標(biāo)后的績效工資漲檔級,；對于生產(chǎn)人員，可以采用計件,，以及超產(chǎn)獎,、安全獎等；對采購人員,，可以采用價格對比預(yù)算節(jié)約獎勵,、應(yīng)付賬款節(jié)約獎勵等，對于研發(fā)可以采用項目獎金,、新產(chǎn)品銷售業(yè)績提成等,。
而對于財務(wù)、人資,、行政等后勤職能部門,，可以采用季度獎金、績效工資等,。
在配套激勵機制的同時,，我們在制定每個崗位的考核方案時要關(guān)注加減分項的設(shè)置，讓真正做出貢獻(xiàn)的人拿到超額的獎勵,。
最后,，關(guān)于激勵機制，還有很重要的一點,，就是崗位價值不同,，薪酬標(biāo)準(zhǔn)不同，企業(yè)要對崗位做價值評估,，根據(jù)崗位評估結(jié)果,，劃分出崗位的相對價值，讓能力強的人做更重要的崗位,，拿更高的薪酬標(biāo)準(zhǔn),。
這實際上也是鞭打快牛的理由，拿了更高的薪水,，就是要挑戰(zhàn)更高的目標(biāo),，做出更大的努力，付出更多的辛苦,，憑借自己的真抓實干,，去爭取屬于自己的利益回報。
結(jié)束語：干多錯多，扣分多,，績效低,，干少錯少,，扣分少,，績效高，這種管理怪象在很多企業(yè)大量存在,，是企業(yè)績效考核中的常見問題,。
鞭打快牛的思維邏輯沒有錯，錯的是企業(yè)的打法,，不同的打法決定了不同的結(jié)果,，打不好給帶來的就是延綿不絕的“績效魔咒”，打好了就是動力勃發(fā)的“績效文化”,。
要想破除績效魔咒,，營造績效文化，我們就要認(rèn)真審視績效考核的邏輯,，從企業(yè)的目標(biāo)出發(fā),，建立績效管理系統(tǒng)，要正確區(qū)分績效考核和工作對錯本身的差異,，把目標(biāo)和激勵系統(tǒng)性地配套起來,。
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