今天，我演講的主題是《我們?nèi)绾蚊鎸?duì)不確定性》,。在進(jìn)入主題之前,，我想說，我在跟不同類別的朋友溝通時(shí),，溝通得最好,、互相最能充分理解的是民營企業(yè)家。但是我也發(fā)現(xiàn),，不同的成功人士講出來的答案,、做法是完全不相同的。這就存在著聽什么,、怎么聽的問題,。

這就像我們?cè)谏洗髮W(xué)時(shí)，學(xué)的是兩樣?xùn)|西,，可能在中國一般強(qiáng)調(diào)的是具體知識(shí),，但與他相伴的更重要的是學(xué)習(xí)的方法。

我們每個(gè)企業(yè)的具體情況,、每個(gè)行業(yè)的邊界條件都是不一樣的,，所以在“聽”的時(shí)候,，有兩件事兒挺重要：第一,，記住聯(lián)系自己。第二,，客觀地看待自己,。只有這樣才能解決我們各自面對(duì)的不確定性,，才能創(chuàng)新，寫出我們自己的菜譜,。

各位(企業(yè)家)沒有一個(gè)人心里是踏實(shí)的,，因?yàn)槲覀兇_實(shí)面對(duì)著寬度越來越大、深度越來越深的不確定性,。我感到有極大挑戰(zhàn)的就是科技的創(chuàng)新,、商業(yè)模式的創(chuàng)新會(huì)對(duì)你和你的企業(yè)甚至整個(gè)行業(yè)進(jìn)行顛覆。所以怎么面對(duì)不確定性,，應(yīng)該是我們每個(gè)人都必須深入思考的問題,。

我的情況跟各位有點(diǎn)兒不一樣，我在考慮問題時(shí),，主要考慮兩點(diǎn)：第一,，要堅(jiān)決讓企業(yè)活下去;第二，把規(guī)模做大,、利潤(rùn)做好,。

為什么一定要先強(qiáng)調(diào)活下去？這未必是所有企業(yè)的要求,。有的企業(yè)想,，我就是活不下去，大不了再重來,，但是我堅(jiān)決要?jiǎng)?chuàng)新,。還有一種角度，對(duì)國家來講,，希望企業(yè)不停地涌現(xiàn)創(chuàng)新,，死了一波再接著上一波，整個(gè)國家就有了一種積極向上的動(dòng)力,。但是我還是要對(duì)我的員工,、股東負(fù)責(zé)，我得先活下去,。

不久后,，聯(lián)想控股將在香港H股上市。我從聯(lián)想集團(tuán)(Lenovo)起家,，現(xiàn)在的董事長(zhǎng)和總裁是楊元慶,。2000年，聯(lián)想控股成立,，是(聯(lián)想)集團(tuán)之上的母公司,，我是董事長(zhǎng)。控股占Lenovo大概30%幾的股份,，是最大的持有者,。控股上市的業(yè)務(wù)包括戰(zhàn)略投資和財(cái)務(wù)投資,。

上世紀(jì)90年代,，是我們的第一個(gè)里程碑，當(dāng)時(shí)我們的愿景是“做一個(gè)長(zhǎng)久的,、有規(guī)模的,、國際化的、高科技企業(yè)”,。如今已經(jīng)實(shí)現(xiàn),。

之后，我們的新愿景是“以產(chǎn)業(yè)報(bào)國為己任,，致力于成為一家值得信賴并受人尊重,，在多個(gè)行業(yè)擁有領(lǐng)先企業(yè)、在世界范圍內(nèi)具有影響力的國際化投資控股公司”,。聯(lián)想控股上市是實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景的一個(gè)里程碑,，后面的路還很長(zhǎng)。

下面我想講我們?cè)谟檬裁捶椒ㄈッ鎸?duì)不確定性,。

2000年,，我考慮把當(dāng)時(shí)的聯(lián)想集團(tuán)分拆成聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼，然后在他們之上設(shè)立聯(lián)想控股母公司,。為什么,？1998年前后，我對(duì)未來的不確定性產(chǎn)生了很大的想法,，在高科技領(lǐng)域,，被科技創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新顛覆的可能性是非常大的。比如1984年,，全球電腦第一名是IBM,，排名在它后面的，除了HP,，其他的全死了,。在這種情況下，我覺得最安全的方法是不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里,。

而當(dāng)時(shí)最流行的商業(yè)模式都特別強(qiáng)調(diào)專一,，王石也講過做減法等等。這時(shí),，我有機(jī)會(huì)受到GE的邀請(qǐng),，到他們的培訓(xùn)基地去學(xué)習(xí)，知道了GE是做多元化的公司。他們的多元化為什么能夠成功,？因?yàn)槔习宸浅��?qiáng)大。我覺得韋爾奇是那種“最強(qiáng)大腦”,，在GE的多元化產(chǎn)業(yè)里,，從金融到飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、醫(yī)療,，他對(duì)每個(gè)行業(yè)都有深度了解,，而且管得比較深，我是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不行的,。所以,，他們的成功我們模仿不了，但是我覺得我一個(gè)人不行,，但是很多人就可以,。不同領(lǐng)域找出最好的人做，給他們最好的激勵(lì)方式和業(yè)務(wù)模式,、產(chǎn)權(quán)機(jī)制,，他們是能做到的。

后來,，朱立南跟著我做了投資領(lǐng)域,，先做了VC性質(zhì)的君聯(lián)資本;2003年，做了PE性質(zhì)的弘毅投資;后來又辦了天使投資性質(zhì)的聯(lián)想之星,，把這個(gè)鏈條做全了,。在2006年前后，我已經(jīng)開始決定控股,，要從投資轉(zhuǎn)向“投資+實(shí)業(yè)”,。于是我們就選擇到底哪個(gè)是我們要進(jìn)的領(lǐng)域，我們要去做哪個(gè)行業(yè),，這跟我們的愿景是相關(guān)的,，即在多個(gè)行業(yè)里面擁有領(lǐng)先企業(yè)，這些都是經(jīng)過分析之后才發(fā)現(xiàn)的,。

在做控股之前,，我還做了一件很重要的事情——把公司的產(chǎn)權(quán)機(jī)制搞清楚。因?yàn)槁?lián)想集團(tuán)的時(shí)候,，員工是有股份的,，但是到聯(lián)想控股這兒，骨干層是沒有股份的,。于是我們想辦法讓控股的管理層擁有股份,，能夠成為公司的主人。最后就形成了今天的“雙輪驅(qū)動(dòng)”模式，一邊是投資,，一邊是實(shí)業(yè),。

“互聯(lián)網(wǎng)+”是被高估還是低估了,？我認(rèn)為是大大地低估,。今天的互聯(lián)網(wǎng)+，無非是解決了效率和人際關(guān)系的問題,，并沒有把人工智能聯(lián)系到一起,。未來將會(huì)以非常大斜率的拋物線往上拐，所以我們不得不密切地注視著各種動(dòng)態(tài)變化,，根據(jù)形勢(shì)考慮好邊界環(huán)境,。

說這些是為了最后這句話——碗里的飯吃到嘴里，就趕緊做鍋里的飯,。我們?cè)?000年考慮分拆集團(tuán),，正是聯(lián)想電腦一路向上的時(shí)候，登上國內(nèi)第一,，打敗國外廠家,，應(yīng)該是很志得意滿的，但我們忙著去部署戰(zhàn)略,，才蘊(yùn)藏著后面巨大的生機(jī),。

所以，我們什么時(shí)候轉(zhuǎn)變呢,？恰恰是做得最好的時(shí)候,。有人說國家的改革是逼出來的，但每個(gè)企業(yè)都是握在我們企業(yè)家手中的,，我們應(yīng)該在最好的時(shí)候趕緊把碗里的飯吃到嘴里,，趕快想怎么去布置鍋里的飯。