讓頂尖員工有機會參與新任務(wù)，從中磨煉技能,，發(fā)光發(fā)熱,。新任務(wù)也許是各部門優(yōu)秀級人才齊聚一堂、相互切磋的團隊計劃,，也可以是讓員工獨當一面的個人項目,。不過，這種挑戰(zhàn)性任務(wù)必須有良好的設(shè)計,，否則,，本來要激發(fā)員工能量的新任務(wù)，反而會變成對優(yōu)秀員工的懲罰,。所以,，應(yīng)該確保新任務(wù)是依照員工的能力量身訂做的。

為了培養(yǎng)高潛能人才,，對組織現(xiàn)有的議題進行研究，并且向公司高層提出建議,。這不但讓年輕人才獲得發(fā)展,，也讓公司得到解決問題的有用提案，同時提高了人才留在公司的意愿,。

薪酬是決定人才去留的一大因素,。企業(yè)在設(shè)計薪酬制度時，如果只重視職位,、資歷等非成果取向的標準,，不以績效作為論薪計酬重要依據(jù)的話，往往留不住頂尖人才,，尤其是年輕人,。同時，由于直屬上司是決定員工是否愿意留任的重要關(guān)鍵,，為讓主管們主動承擔起更多責任,，就應(yīng)該考慮在主管的目標中加入對降低員工流動率，尤其是對頂尖員工留任率的考核,，并且使之和主管的獎金掛鉤,，更有效地調(diào)動主管的責任意識。

留住好人才的關(guān)鍵,，就在于主管對屬下必須個別管理，而非一視同仁,。獎勵員工的秘訣,，就在于個人化：找出你的優(yōu)秀員工最重視的無形福利是什么，再設(shè)法滿足他們,。例如,，有小孩的父母往往最想要彈性化的工作時間；年輕人則偏愛授權(quán),、平等的工作環(huán)境,，以及大量的輔導和鼓勵。

當工作需求開始影響員工的生活滿意度時,，他們就會開始掙扎，比較會想要離職,。能夠體會“工作與生活兼顧”很重要,、鼓勵均衡的企業(yè)，可讓員工的個人滿意度提高,，同時也比較能夠達成公司的目標,。

與頂尖員工保持坦誠,、開放,、經(jīng)常性的溝通，非常重要,。尤其在不景氣時期,，主管更應(yīng)該加強聯(lián)系,，來減輕屬下對公司、對自己未來的焦慮不安,。坦白告知公司的現(xiàn)況與未來展望,，信息分享得愈多，就愈能說服他們接受,。

主管和人資部門應(yīng)該推動公司內(nèi)部的升遷規(guī)劃，替員工規(guī)劃兩年一期的職業(yè)生涯發(fā)展,。這種制度可以讓頂尖人才不必再費心思索自己以后會得到怎樣的獎賞與成就,，也比較不會想要另謀他就。在UPS公司的四萬多名主管里,，超過四分之三的人（包括絕大多數(shù)的副總裁）,，當初都是從卡車搬運工開始做起的。

讓有興趣的員工轉(zhuǎn)任其他部門的工作,，也是留住人才的一種方法。另外,，企業(yè)還可讓優(yōu)秀人才在公司內(nèi)部“創(chuàng)業(yè)”,，既可以得到員工的全力投入以及投入的成果，還可以藉此鍛煉人才,，并提高人才留下來的意愿,。

這是成本最低,、卻最不常被使用的激勵工具,。幾乎所有的企業(yè)都有表揚不足的問題,，當你的頂尖員工成功完成任務(wù)時,，你應(yīng)該向他們道謝，并且讓大家知道他們的貢獻,。表揚必須很明確,，不要隨便敷衍一句：“你做得很好”，而是要說：“我要感謝你為這個案子所付出的努力,，它讓我們部門的業(yè)績增加了25%,，成為全公司第一。”