一、定薪原則：有據(jù)可依,，內(nèi)外兼顧

 

　　薪酬談判要達(dá)到兩個目標(biāo)：一是吸引與激勵人才,，即薪酬談判的結(jié)果要體現(xiàn)招聘職位與人才的市場價值；二是保證內(nèi)部員工的公平,，即薪酬談判的結(jié)果要體現(xiàn)該職位與人才在企業(yè)內(nèi)的相對價值,。這兩點是薪酬談判的出發(fā)點，必須把握好兩者的平衡,。

 

　　首先,，要參考同行業(yè)相關(guān)職位的薪酬水平來確定薪酬。某些企業(yè)的薪酬人員“兩耳不聞窗外事,，一心只看薪酬表”,，不關(guān)心與了解市場薪酬信息，特別是在本企業(yè)某些職位的薪酬水平已遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場平均水平的情況下,，堅持要求招聘人員以內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)去進(jìn)行薪酬談判,，結(jié)果導(dǎo)致“見光死”的現(xiàn)象，薪酬一開出來就把應(yīng)聘者給嚇跑了,，或者經(jīng)過一輪“拉鋸戰(zhàn)”后已經(jīng)接近市場水平,，但是應(yīng)聘者已經(jīng)在薪酬談判的過程中產(chǎn)生很大的挫折感,，對企業(yè)也喪失了原有的信任與信心，最后導(dǎo)致招聘人員“到了嘴邊的鴨子又飛了”,，這是吃力不討好的事情,。

 

　　其次，薪酬要體現(xiàn)應(yīng)聘者本身的市場價值,，包括其素質(zhì),、能力、經(jīng)驗與過往業(yè)績狀況,。如果候選人經(jīng)驗豐富、能力很強,，薪酬水平應(yīng)相應(yīng)提高,，反之則適當(dāng)降低。如何科學(xué)衡量人才的市場價值,，可以分成兩個階段,，一是在員工入職之前，二個是入職之后,。員工入職前,，企業(yè)對應(yīng)聘者并不了解，這時對應(yīng)聘者的衡量,，主要就是通過面試及甄選的過程實現(xiàn)的,，這個過程的實質(zhì)就是對應(yīng)聘者與崗位匹配程度的考察。比如企業(yè)招聘一名營銷總監(jiān),，經(jīng)過甄選終于找到一位可以考慮的人選,，如果該人選勉強可以任用，不過還不太滿意,，因為實在沒有完全符合要求的人選就湊合著用,，這種情況就是“人崗匹配度”不夠好，薪酬可低一些,；另一種情況是求職者的綜合素質(zhì)已經(jīng)超出任職要求,，可完全勝任該工作，這種情況薪酬可高一些,。

 

　　再次,，薪酬的確定要符合公司的整體薪酬體系，包括從薪酬的水平與結(jié)構(gòu)上,，避免對內(nèi)部員工造成較大沖擊,。公司要招聘的是合適的人才，這種合適包括薪酬的合適,。招聘人員需要維護(hù)薪酬體系的相對剛性與穩(wěn)定性,。因此,，招聘人員要掌握主動權(quán)，積極的影響應(yīng)聘者接受公司的薪酬體系,。讓應(yīng)聘者認(rèn)識到本企業(yè)的管理理念與原則是很重要的,，重才而不遷才，明確告知應(yīng)聘者哪些事情是企業(yè)可以滿足的,，哪些是不能滿足的,，這樣才能確保人才真正融入企業(yè)，能認(rèn)可企業(yè)的管理機制,，而非企業(yè)管理機制因個人而改變,。

 

　　二、定薪策略：離職在職,，區(qū)別對待

 

　　針對已離職人員及在職人員兩種情況,，企業(yè)有著不同的定薪策略。目前國內(nèi)較多企業(yè)尚缺乏規(guī)范性的薪酬體系,，在招聘定薪方面缺乏明確清晰的標(biāo)準(zhǔn),，有著一定的模糊性與靈活性。在這種情況下,，薪酬談判是企業(yè)與應(yīng)聘者的一種心理博弈過程,，企業(yè)需要在有效控制人工成本的同時，提高招聘后期薪酬談判的成功率,。

 

　　一般情況下,，對于已離職的人員，因為工作選擇余地偏小,，并且有著較大的時間與經(jīng)濟(jì)壓力,，其求職目標(biāo)更傾向于“保級”，其心理預(yù)期是尋找“相對平衡感”,，即與前一工作差不多就行了,。因此，定薪原則為：比原薪酬略低,、持平或略高,，具體按原薪酬的“-10%～+10%”區(qū)間即可。比如候選人前一單位的薪酬為年薪10萬,，可定出9-11萬的薪酬水平,。至于這個薪酬區(qū)間（如9-11萬）選擇哪個薪點，可以根據(jù)一個外在性的指標(biāo)來確定——應(yīng)聘者可選擇的空間,，選擇空間較大薪酬可適當(dāng)上浮一些,，選擇空間較小則薪酬適當(dāng)下調(diào)一些。而應(yīng)聘者可選擇的空間,，可以根據(jù)應(yīng)聘者的求職能力,、市場的同類職位招聘狀況（機會多少）,、應(yīng)聘者求職的時間緊迫性等等。

 

　　對于尚在職的人員,，因為其有著更多的可選擇性,，進(jìn)可攻、退可守,，也沒有時間的壓力,，其求職目標(biāo)更傾向于“晉級”,，其心理預(yù)期是尋找“相對溢價感”,，即薪酬要明顯高于目前工作。因此,，定薪原則為：與原薪酬持平,、略高或明顯高于，具體按原薪酬的“0%～+30%”區(qū)間即可,，特殊情況還可適當(dāng)上浮。比如候選人前一單位的薪酬為年薪10萬,，可定出10-13萬的薪酬水平,。至于這個薪酬區(qū)間（如10-13萬）選擇哪個薪點，可以根據(jù)一個內(nèi)在性的指標(biāo)來確定——應(yīng)聘者意愿強烈程度,，加入本公司的意愿很強則適當(dāng)往下定薪,，意愿較弱則適當(dāng)可往上定薪。而應(yīng)聘者意愿強烈程度指標(biāo),，可根據(jù)應(yīng)聘者對原公司的不滿意程度,、離開原公司的緊迫性、對新公司的認(rèn)可程度來確定,。比如,，候選人是主動應(yīng)聘的，該指標(biāo)值就偏高,，如果是企業(yè)主動獵挖的,，則指標(biāo)值偏低。

 

　　相對于離職人員,，在職人員的薪酬浮動空間更大,，因為應(yīng)聘者會更多的采取侃價行為，以及原企業(yè)為了挽留該員工可能會提升其薪酬,，從而進(jìn)一步抬升了其侃價能力,。這類應(yīng)聘者與已離職人員很大的不同在于其存在舍棄成本，即應(yīng)聘者舍棄目前所擁有的東西的成本,，包括企業(yè)平臺,、職位與權(quán)限,、工作環(huán)境與同事關(guān)系、潛在晉升與加薪機會,、年假,、獎金、股權(quán),、工作地點,、家庭關(guān)系等等。

 

　　兩種不同的定薪策略

 

　　候選人狀態(tài)應(yīng)聘者的目標(biāo),、心理預(yù)期定薪幅度薪點確定指標(biāo)備注

 

　　離職人員保級,、相對平衡感-10%～+10%應(yīng)聘者可選擇空間定薪必須在該職位薪酬幅度范圍內(nèi)，若低于下限則以下限為準(zhǔn),，若高于上限則以上限為準(zhǔn),。

 

　　在職人員晉級、相對溢價感0%～+30%應(yīng)聘者意愿強烈程度

 

　　三,、談薪策略：“壓,、拉、隱,、放”四步走

 

　　在招聘中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況,，應(yīng)聘者一路順利晉級，到最后階段其期望值也被抬升至最高,，往往開出高薪,，把招聘人員推到一種非常尷尬的處境：一方面怕煮熟了的鴨子又飛了，另一方面其薪酬要求是企業(yè)難以滿足的,。如果打破企業(yè)的薪酬體系,，又會造成內(nèi)部不平衡的負(fù)面影響，這種情況如果多次發(fā)生就會對企業(yè)內(nèi)部管理造成沖擊,，招聘經(jīng)理該如何應(yīng)對,？

 

 

　　就是適當(dāng)給予應(yīng)聘者心理壓力,，降低其心理期望,，讓對方務(wù)實理性的看待薪酬。這個階段摸清楚對方的薪酬底線非常重要,。在招聘過程中,，經(jīng)常出現(xiàn)招聘人員被應(yīng)聘者提供的原公司高薪唬住的現(xiàn)象，其實在薪酬談判過程都是信息不對稱的,，90%以上的應(yīng)聘者在提出薪酬時都會有上浮或夸大的成分,，所以招聘人員要敢于質(zhì)疑其薪酬信息的真實性。這是一場微妙的信息與心理搏弈過程，誰掌握了更多信息,，就獲得更多的心理主動權(quán),。

 

　　1、招聘前期介入談薪,。在初試階段就滲透薪酬談判的意識,，逐漸了解對方薪酬情況與心理底線，甚至進(jìn)行初期談判,。因為初試時應(yīng)聘者競爭對手眾多,，其更加關(guān)注公司的整體實力與工作平臺，為了獲得“入場券”,，他不會把薪酬抬得太高,，而愿意作出一定的讓步。招聘人員在這個階段可以盡快“鎖定”對方薪酬,，避免其在后面故意“抬升”薪酬,，因此，把薪酬談判的“戰(zhàn)線”前移,，可以獲得更多的主動權(quán),。另外，在初試時可以告知應(yīng)聘者其原公司有員工在本企業(yè)任職（即企業(yè)可以隨時做薪酬調(diào)查）,，也可避免應(yīng)聘者漫天開價,；還可以預(yù)先告知應(yīng)聘者公司在確定薪酬時會讓其提供原公司收入證明，比如工資條等,。以上幾種方式都可以給對方一個心理預(yù)警與暗示。另外,，在招聘前期利用眾多應(yīng)聘者提供的信息做好同等職位市場薪酬調(diào)研也是很重要的,，招聘人員有必要記錄并整理好所有的應(yīng)聘者的薪酬水平與結(jié)構(gòu)，對于后期與公司薪酬人員,、應(yīng)聘者進(jìn)行薪酬溝通都是很有價值的材料,。

 

　　2、拆分原薪酬結(jié)構(gòu),。當(dāng)應(yīng)聘者提出高薪時，具體拆分其薪酬結(jié)構(gòu)可以分析出更多的信息,。一般來說,，從較高的年薪拆分出來的固定薪酬不一定也很高，因為相當(dāng)一部分是浮動薪酬或預(yù)期收益,；而固定部分是候選人支持日常生活所需的部分,，從理論上講這是應(yīng)聘者能夠接受的最底線。招聘人員一定要全面了解應(yīng)聘者的收入情況，仔細(xì)詢問其固定薪酬,、績效薪酬（月,、季、年度）,、獎金與提成,、津貼補助、期權(quán)股權(quán),、福利等,，另外還要問清楚薪酬是稅前還是稅后的。要重點關(guān)注應(yīng)聘者確定可以獲得的薪酬,，因為這代表了其安全性需求,，對于不確定部分作為第二步考慮的，這是激勵性部分,，企業(yè)可以考慮用多種方式去滿足,。

 

　　3、告知定薪原則,。有的應(yīng)聘者認(rèn)為企業(yè)是可以依據(jù)他們提供的原薪酬與期望薪酬來定薪,，存在很大的靈活性，由此常常認(rèn)為企業(yè)一定會支付等于或大于原薪酬的結(jié)論,。這時候,，招聘人員需要明確告知應(yīng)聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系,，企業(yè)在考慮外部競爭力的同時,，也會考慮內(nèi)部薪酬平衡；原薪酬可作為參考,，但絕對不是唯一依據(jù),；公司的薪酬體系是在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男匠暾{(diào)查的基礎(chǔ)上確定的。這其實是通過薪酬溝通明確公司的價值標(biāo)準(zhǔn),，包括：企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是領(lǐng)先,、落后還是跟隨；薪酬目標(biāo)是吸引,、保留還是激勵,，側(cè)重于內(nèi)部公平還是外部公平；付薪參考因素是崗位,、資歷,、能力還是業(yè)績。

 

　　4,、弱化應(yīng)聘者重要性,。強調(diào)很多候選人在競爭該職位,，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應(yīng)聘者談判籌碼,。在必要的時候,，企業(yè)可以點出應(yīng)聘者的不足之處來實現(xiàn)“壓價”，比如可使用以下語言：“你的競爭優(yōu)勢是你的薪酬水平要求不算高,，而不是你的潛力和經(jīng)驗,。如果你要求更多的薪酬，可能會導(dǎo)致我們要重新權(quán)衡一下你要求薪水和你所具有的經(jīng)驗之間的平衡點,。”,，“如果你看到了這份工作的前景，未來的薪酬增長,，以及總體的福利待遇,，你可以體會出我們的條件是很優(yōu)越的。當(dāng)前,，你不應(yīng)該把薪酬看作是我們所提供條件的所有價值,。”

 

　　（二）“拉”長企業(yè)優(yōu)勢

 

　　如果說是“壓”是為了“避短”，“拉”就是為了“揚長”,，即突出公司的賣點,，弱化應(yīng)聘者對薪酬的關(guān)注度。

 

　　1,、展現(xiàn)“全面薪酬”

 

　　很多招聘人員在薪酬談判時只為談薪而談薪,，涉及的內(nèi)容只與薪酬相關(guān)，這其實是很不明智的,，因為會讓應(yīng)聘者把注意力全部集中到薪酬上,，而企業(yè)的很多核心價值點沒有被發(fā)掘與認(rèn)識。人才職業(yè)轉(zhuǎn)換的影響因素是多方面的,，包括公司品牌,、工作平臺、薪酬福利,、工作環(huán)境等，招聘人員要提煉出企業(yè)盡量多的賣點,，逐步展現(xiàn)給應(yīng)聘者,，增強其對企業(yè)的信心，提升整體的吸引力,。這種吸引點越多,，在薪酬談判天平上的籌碼就越多。比如：公司的規(guī)模與品牌,、管理體系,、工作挑戰(zhàn)性、工作權(quán)限、工作環(huán)境,、福利保障等——人才選擇一個企業(yè)是綜合評分的結(jié)果,，以上這些項目都是可能的得分點。

 

　　2,、描繪發(fā)展期望

 

　　告知對方在本行業(yè)與本企業(yè)可獲得的發(fā)展前景,，比如行業(yè)增長空間、職業(yè)發(fā)展通道,、薪酬提升等,，可以舉內(nèi)部員工的實際例子來說明，引導(dǎo)應(yīng)聘者往前看,。要牽引員工看到個人的發(fā)展是如何與組織的發(fā)展結(jié)合起來的,，需要強調(diào)的是，薪酬不是一成不變的,，如果個人能力,、績效提升了，薪酬也有機會得到提升,。有些招聘人員認(rèn)為這些話是務(wù)虛的,，不需要提及，但正是這些東西反映了應(yīng)聘者的潛在需求,，會增強其心理保險系數(shù),，幫助其做出決策。招聘人員是應(yīng)聘者了解企業(yè)文化與人力資源管理機制的窗口,，因此,，他需要將公司的管理機制（特別在用人方面）的優(yōu)勢與特點傳達(dá)給應(yīng)聘者。招聘人員首先要對公司有信心,，應(yīng)聘者才會對公司有信心,，比如你相信公司給應(yīng)聘者的薪酬是合理的，給應(yīng)聘者的平臺是不錯的,，應(yīng)聘者也會相信這一點,。

 

　　3、抓住需求點,，強力影響

 

　　每位應(yīng)聘者所看重的因素都是不一樣的,，薪酬談判就要抓住對方最關(guān)注的需求點（薄弱點）進(jìn)行重點說服，這往往能夠打開談判勝利之門,。那么如何識別應(yīng)聘者的需求點呢,？一方面可以從其離職原因來分析，這就是他在原公司不能得到滿足的部分,，在面試時可以問對方對原公司最不滿意的地方,，比如薪酬福利,、工作穩(wěn)定性、鍛煉機會,、工作權(quán)限,、團(tuán)隊氛圍、工作時間與地點,、是否加班,，甚至試用期長短等。另外應(yīng)聘者的主動提問也是其關(guān)心之處,，抓住這些需求點施加影響,，作出適當(dāng)?shù)奈�引舉措是很有效的。比如有人很關(guān)注試用期的時間與薪酬,，就可以采取縮短試用期,、試用薪酬與轉(zhuǎn)正薪酬等同等方式，這很可能就贏得了人才的信任與青睞,。

 

　　在施加影響力方面,，還需要根據(jù)應(yīng)聘者的心理狀態(tài)，設(shè)身處地為對方著想,，用情感打動他,。因此在談判過程中要軟硬兼施，特別是在薪酬談判進(jìn)入僵局或應(yīng)聘者猶豫不定的時候,，感性的說服可能會起到催化劑的作用,。比如關(guān)心對方職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展，關(guān)注對方生活需要穩(wěn)定,，關(guān)注對方經(jīng)濟(jì)壓力較大,，關(guān)注對方家庭離工作地點較遠(yuǎn)等……招聘人員主動去幫助應(yīng)聘者分析與解決這些問題，對方從情感上就會偏向你所在的企業(yè),。

 

　　（三）“隱”去薪酬計算細(xì)節(jié)

 

　　在薪酬告知方式與技巧上很值得注意,。筆者看過一個招聘人員在薪酬談判時放了一個計算器在身旁，不但告訴對方年薪,，還幫對方很詳細(xì)的計算了其每月稅前,、稅后可以拿到的固定薪酬與每季度的獎金，結(jié)果一算出來,，應(yīng)聘者在直觀上就覺得薪酬太低,，當(dāng)下就否決了該公司。這種做法是很忌諱的,，很容易把應(yīng)聘者的關(guān)注點引導(dǎo)到狹隘的數(shù)字比較上去,。

 

　　如果企業(yè)薪酬不是很具備市場競爭力,，可以告知應(yīng)聘者一個具有競爭力的數(shù)據(jù)（年薪或者月薪）,，其他相關(guān)數(shù)據(jù)可以通過告知應(yīng)聘者薪酬結(jié)構(gòu)與計算方法就可以了,，比如固定與浮動部分的比例以及發(fā)放時間。所以,，在薪酬談判時盡量用比例與結(jié)構(gòu)說話,，盡量少用數(shù)據(jù)來說話（除非是很有利的數(shù)據(jù)）。在介紹福利時,，也盡量展現(xiàn)福利的項目,，而非具體額度。

 

　　（四）“放”慢薪酬談判節(jié)奏

 

　　1,、由下往上分區(qū)間談

 

　　當(dāng)確定薪酬范圍后可以從“下三分之一區(qū)間”開始談,，如果應(yīng)聘者存在較強烈的異議再逐步過渡到“中三分之一區(qū)間”與“上三分之一區(qū)間”。這個過程招聘人員是從“求”的角色轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;施”的角色,。談薪的起點非常重要,，因為它定的是一個“基調(diào)”，具有“不可逆”的作用,，如果初步確定的薪酬與最終確定的薪酬相差過大,，會導(dǎo)致應(yīng)聘者的挫敗感與不信任感。

 

　　2,、設(shè)定冷卻期

 

　　一般薪酬談判都要經(jīng)過2-3次以上,，而非一蹴而就的。在每一次薪酬溝通之后,，如果應(yīng)聘者有異議并要求薪酬提升,，HR不應(yīng)立即回復(fù)，最好有1-2天作為緩沖,。讓對方知道企業(yè)的薪酬調(diào)整是需要內(nèi)部審批的,，制造一種“艱辛得來”之感，讓對方自動降低期望,。當(dāng)薪酬明顯超出公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)時,，可要求對方其提供原單位薪酬記錄（工資條、存折）,，或堅持薪酬底線,，中止薪酬談判，給對方一定的考慮時間,，隔一段時間再詢問其意向,，同時繼續(xù)物色其他候選人。

 

　　3,、最后“通牒”

 

　　如果候選人要求的薪酬與公司的標(biāo)準(zhǔn)有較大差距,，而公司較難滿足的情況下，可以要求對方給出薪酬的底線,，并明確告知對方,，自己會進(jìn)行特殊薪酬申請,，但如果公司不同意就會放棄該候選人。招聘人員可以這樣表達(dá)：“現(xiàn)在我不確保我們可以爭取到這個水平,，但在我爭取之前,，你是否可以給我們100%的保證你會接受我們的‘OFFER’。你知道,，我需要說服相關(guān)的人員來同意薪酬的變化,。除非你不會再有別的要求并且絕對接受我們的聘請，我才會為你再努力一次,。”

 

　　招聘人員需要注意的是,，除非自己可以百分之百確保薪酬提升的申請可以得到批準(zhǔn)，才可以使用這個方法,，最好在高層已經(jīng)同意的前提下使用該技巧,，但絕對不要把這個消息透露給候選人，直到他們絕對準(zhǔn)備接受聘請,。這個方法可以使應(yīng)聘者選擇其他同等水平競爭對手的機會降低到最小,，并且有效地阻止了應(yīng)聘者的再次討價還價。

 

　　總之,，薪酬談判是一門科學(xué),，也是一門藝術(shù)，需要勇氣與智慧并存,，它源于對雙方信息的充分把握,，對雙方心理的準(zhǔn)確捕捉，以充足的信心,、堅定的立場,、開放的思維、親和的態(tài)度,，有理有利有節(jié)的進(jìn)行溝通,，才能達(dá)到薪酬談判的成功！