一、明確目的

 

　　述職的目的通常是強化管理者的管理責任和目標意識,、關注組織績效，促使管理者在實際工作中不斷改進管理行為,，促進員工和組織持續(xù)的績效改進；深化組織的績效管理及任職資格管理體系,，不斷增強公司的整體核心競爭力,；強化部門間的協(xié)作關系，使各部門及其管理者為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標結成責任和利益共同體,。同時需要明確管理者述職考評管理是組織績效管理體系的有機組成部分,，通過述職管理深化管理者績效管理理念，提升組織運營績效,，通過述職進行工作檢討,，明確工作重點,，及時發(fā)現(xiàn)短板和管理瓶頸。

 

　　二,、界定原則

 

　　要界定以崗位責任為基礎,，關注最終目標成果的達成,；堅持實事求是標準，注重具體實例,，強調數(shù)據(jù)和事實,；堅持考核與評價相結合,，考績效,、評任職,，促進績效改進與提升，面向未來績效的提高等原則,；原則是述職管理能否實現(xiàn)目的的基本保障，讓組織成員必須遵守述職管理的基本原則。

 

　　三,、確定類型

 

　　述職類型通常分為定期述職、調崗述職和臨時述職,。實踐中,，大多組織多采用定期述職（多為年度述職）,，組織以會議形式對管理者在述職期間職責履行情況,、成功原因、不足之處,、改進建議并明確下一階段工作目標等進行審議和直接溝通而推行的一項正式管理辦法,，是述職雙方在持續(xù)溝通中的一種正式形式，它與其他溝通形式互相補充,；當然多數(shù)組織還要結合年度經(jīng)營目標責任書完成清理進行述職評議,。

 

　　四,、述職目標

 

　　在述職管理過程中,，管理者和評議者要共同總結和回顧現(xiàn)有經(jīng)營目標完成情況,，提出相應改進措施,；評議者聽取述職者目標的完成情況,，提供相應指導,；同時，要加強各部門間的協(xié)調和合作以及對企業(yè)文化及價值的認同,，其核心的目標就組織績效提高、改進和倍增,。

 

　　五,、述職要求

 

　　通常，述職管理需要組織以制度或文件的形式正式頒布,，并對述職內容,、時間以及采用的形式給予目前要求。在內容上,，通常要求針對依據(jù)公司經(jīng)營管理目標分解而設定的個人或主管部門或業(yè)務工作計劃目標及直接上級領導交辦的事項完成情況相結合進行考核,，基本內容包括但不限于：期間工作目標計劃承諾完成情況；工作報表提報情況,；直接上級要求匯報的其它工作,；述職周期工作業(yè)績；述職周期工作缺點或失誤及原因分析,；下一周期工作目標及改進設想,；同時，還要求進行自我綜合評定等,。在述職評審會上每位述職者的述職時間多為30分鐘左右,，具體要根據(jù)企業(yè)實際情況，來確定時間,；為了更有效的述職和述職評議,，多數(shù)組織設定了述職報告的PPT模板以及相關數(shù)據(jù)分析匯總的算法模板；少數(shù)組織還對述職報告的撰寫提出了具體的要求：述職報告應該充分反映出自己任期內的工作實績和問題,，也即寫出自身在崗位上為企業(yè)和員工做了什么實事,，結果怎么樣，有哪些貢獻還有哪些不足,，包括工作效率,、完成任務的指標,、取得的效益等等；應注意,，處理好成績和問題的關系,，理直氣壯擺成績，誠懇大膽講失誤,；處理好集體與個人的關系,，不能把集體之功歸于個人，也不要抹殺了個人的作用,，必須分清個人實績和集體實績,；在表述上要處理好“敘”和“議”的關系，就是以敘述為主,，把自己做過的工作實績寫出來,，不要大發(fā)議論，旁征博引,，議論也只是對照崗位規(guī)范,、團隊的現(xiàn)狀等，根據(jù)敘述的事實,，引出評價,，不能拔高。

 

　　六,、述職評議

 

　　述職管理的關鍵環(huán)節(jié)是述職評議,，多采用會議形式。述職者以述職評議會的形式進行述職,，述職評議者對述職者其述職的內容,、目標的達成情況及其期初承諾進行比對，聽取未達成的原因分析,，并加以判斷,、評議。

 

　　在述職評議會議開始前,，述職管理的責任部門,，多為人力資源部門，應下發(fā)述職評議相關通知并提供管理者述職報告模板,，同時下發(fā)述職評議表,，上級、平級和下級應采用不同的量化評議表（如,，下級通常從,，您如何評價述職者在本年度內的工作業(yè)績？您如何評價述職者在本年度內的業(yè)務水平和領導才能,？您如何評價述職者在本年度內的工作積極性和責任心,？您認為述職者是否勝任現(xiàn)在職務,？您認為述職者在下一年度內應該？上級可以參考下表設計）,，這是評議成功的關鍵,。

 

　　述職評議會上，評議者在述職會上填寫述職評議表,，根據(jù)述職者所在部門業(yè)務情況,，提出評議意見，主要包括但不限于工作改進點,，部門協(xié)作情況,，部門間主要協(xié)同關系及需要的支持等，重點根據(jù)述職者工作業(yè)績,、業(yè)務水平和管理才能及其工作表現(xiàn)進行綜合評定,。由于參與評議的人員與述職者在組織管理上存在不同的關系，述職管理責任部門要多參與述職評議的人員設定不同的權重比例,，實現(xiàn)越接近越有話語權的績效管理標準,，通常，對述職評議的人員權重分配為述職人直接主管：述職人非直接主管：述職人平級人員：其他人員采用4:3:2:1權重分配模式,。

 

　　七、述職改進

 

　　通常組織根據(jù)人力資源部門匯總的述職評審結果及管理者的述職報告,，多采用于對述職者周期內業(yè)績及工作表現(xiàn)作出總結鑒定,；決定下周期述職者薪酬、培訓及崗位聘任等內容,。無論采用什么一種應用方式,，要清楚述職管理是組織績效倍增的工具，多管理者的述職評議結果的應用上,，更應該堅持改進,、提高和倍增的宗旨，同時結合任職資格體系,，才能實現(xiàn)團隊成長和組織績效倍增雙贏,。

 

　　不可教條，不可不教條,。2016年1月,，筆者曾寫過一篇《 高效開展年度述職管理工作》，發(fā)表在三茅人力資源網(wǎng),，二者從不同角度闡述述職管理的最佳實踐,，相結合的閱讀，或許能給讀者更多啟迪,、借鑒和幫助,！

 

　　【作者簡介】

 

　　CHO韋祎,，法學學士、工商管理碩士,、中級會計師,、二級心理咨詢師、繪畫心理技術導師,、高級人力資源管理師,、MBK7全績“笑”管理系統(tǒng)創(chuàng)始人、“六脈神劍”人力資源 管理系統(tǒng)創(chuàng)始人,、管理咨詢公司合伙人,；曾在世界500強企業(yè)從事人力資源管理、運營管理,，對績效管理,、薪酬管理、集團管控,、戰(zhàn)略梳理,、流程再造、股權激 勵,、企業(yè)大學,、風險控制、改制重組,、危機預防等有豐富的實踐經(jīng)驗,。