他曾在一家小型生產(chǎn)企業(yè)工作五年，一路從HR專員升任到HR經(jīng)理,。在這五年里,，由于前任HR經(jīng)理的關(guān)照，他工作開展的也是順風順水,。在前任HR經(jīng)理離任后,，他順利接手經(jīng)理一職，并一心想有一番作為,。于是,，他從內(nèi)部規(guī)范入手，重新制定了企業(yè)的各項HR管理制度和流程,。讓他沒想到的是,，新制度剛一出臺，即招致各方的責難,。他的人力資源部和銷售部,、生產(chǎn)部之間的關(guān)系到了冰點。接二連三地發(fā)生沖突,，而當老板出面調(diào)解時,，無不例外地要求HR部門忍讓、退步,，甚至要求取消某些制度或規(guī)范,。

看著自己辛辛苦苦建立起的管理體系被弄得體無完膚,，這位HR經(jīng)理憤然離職。

這位HR經(jīng)理曾經(jīng)問我這樣幾個問題：我為了提升公司管理效率力推改革,，難道做錯了嗎,？如果我做的沒錯，為什么最后受傷的會是我,？看著這位受傷的老兄,，有些話我沒好意思說出口。盡管他做的沒有錯,，盡管他是為公司考慮的,，但如果我是老板，可能也會和他的老板一樣,，做出相同的選擇,。

人人心中有一桿秤，老板心中更有一桿秤,。盡管所有人都宣稱HR很重要,，但對于老板而言，尤其是中小企業(yè)的老板,，HR的重要性還遠不能和業(yè)務部門相比,。這并不是老板有意偏向，而是由各部門對企業(yè)生存和發(fā)展的價值所決定的,。越是小企業(yè),、越是處于發(fā)展初期的企業(yè)，業(yè)務部門的重要性越高,。這就如同,，營養(yǎng)品與飯菜之于人一樣，營養(yǎng)品固然可令人更加健康,，但飯菜卻是人生存之必須,。換句話說，缺少了營養(yǎng)品,，也許人不會那么光鮮亮麗,，而缺少了飯菜，人恐怕連生命都沒了,。對于老板而言,，重新招聘一個HR經(jīng)理的難度要遠遠小于重新招聘一個生產(chǎn)經(jīng)理或銷售經(jīng)理。更何況受此影響的可能不只是一個經(jīng)理,，而是整個部門,。由此可見，當HR部門與其他業(yè)務部門發(fā)生沖突時,，老板偏向業(yè)務部門似乎是不可避免的,。

了解了HR在老板心目中的位置,，我們再回來談談HR推行變革的事。在企業(yè)里,，可能HR人是最有責任心和事業(yè)心的了,，正因如此，很多HR人都希望通過推動變革或內(nèi)部規(guī)范來完善企業(yè)管理,。但是,，很多時候，我們在變革或推動內(nèi)部規(guī)范時,，是否過于重視推行某一制度帶給企業(yè)的好處,，而忽視我們推行變革的目標了呢？

那是一個規(guī)模很小的企業(yè),，也就幾十號人,。當時企業(yè)運轉(zhuǎn)的非常不錯,，因為人數(shù)較少，溝通也不存在什么問題,。但是,，他們公司領(lǐng)導認為企業(yè)不夠規(guī)范，要求進行內(nèi)部整頓,。于是這位HR引入了一系列的流程管理和內(nèi)部控制規(guī)范,。隨后，盡管企業(yè)的運行規(guī)范了,，但問題也隨之而來,，原來只是一句話的事，現(xiàn)在需要通過流程流轉(zhuǎn)若干環(huán)節(jié),；原來各個部門主管只需向老板簡單的直接匯報即可,，現(xiàn)在改為每周總結(jié)后，為了讓總結(jié)更加規(guī)范,，需要花費大量的時間寫總結(jié),。如此事例，還有很多……

一個運轉(zhuǎn)良好,，反應迅速的小企業(yè),，就這樣慢慢把運行節(jié)奏降下來了。后來,，老板發(fā)現(xiàn)了這個問題,，宣布取消了變革。

反思變革的意義,，其實，還不如讓我們靜下心來仔細考慮一下這樣幾個問題：我們?yōu)槭裁匆�改變現(xiàn)狀,；改變現(xiàn)狀能帶來哪些影響,？改變現(xiàn)狀真的能幫助企業(yè)獲得更多的效益嗎？

企業(yè)變革幫助企業(yè)獲利的方式可以從兩個角度考量：一是,，獲得外部的競爭優(yōu)勢,，即能幫助企業(yè)獲利；二是,，改善內(nèi)部流程,，即縮減運行成本，當然,，縮減運行成本,，必須以不降低企業(yè)營業(yè)收入為前提。如果達不到這兩個效果,，那么,，我們的變革或許真的應該慎重一點兒。