有些公司經(jīng)常做可行性分析,，但只是重于形式。此外對(duì)于項(xiàng)目的取舍大部分在于領(lǐng)導(dǎo)心血來潮的選擇,。由于沒有經(jīng)過認(rèn)真,、合適的可行性分析，我們往往在付出巨大代價(jià)后才意識(shí)到原來的項(xiàng)目不適合我們,，不但這個(gè)項(xiàng)目失敗了,，更為甚者是它也拖垮了其他可以做的項(xiàng)目，到頭來是兩手空空,。

　　二,、做需求分析

　　做項(xiàng)目開發(fā)，沒有真正的客戶,，所以無從獲得用戶需求,。進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，但不是和市場(chǎng)人員緊密結(jié)合,。研發(fā)部門說：“我們需要針對(duì)真正的需求開發(fā),，但現(xiàn)在我們只是盲目,、想象的開發(fā)，所以我們的工作事倍功半甚至是無功而返,。”市場(chǎng)銷售人員則抱怨：“研發(fā)部門開發(fā)的東西大部分不是客戶需要的,，即便是也不符合用戶要求，這種產(chǎn)品我們找不到買主,，所以我們沒有銷售額,，也不能開拓市場(chǎng)。”如此一來搞得領(lǐng)導(dǎo)總是討論“是先有雞還是先有蛋”,�,？上攵�知，即便我們有做需求的意識(shí)和方法,，需求也總是流于應(yīng)付差使,。

　　三、做風(fēng)險(xiǎn)分析

　　有些公司很少做風(fēng)險(xiǎn)分析,，主要有三個(gè)原因：年輕而又勇敢的領(lǐng)導(dǎo),、雄厚的資金、招之即來的人員,。但是大部分項(xiàng)目沒有成功也正是源于此：領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常做欠妥當(dāng)?shù)臎Q策,，由于忽略考慮重要因素致使項(xiàng)目半途而廢;雄厚資金不等于雄厚的實(shí)力，被力所不能及的工作拖著;以及不能召集或者留住優(yōu)秀人才,，他們不僅僅需要金錢,，成就和閱歷對(duì)他們來說更重要。

　　四,、制定項(xiàng)目計(jì)劃

　　有些公司的項(xiàng)目計(jì)劃大部分是應(yīng)付差使,，原因就是領(lǐng)導(dǎo)或潛在的準(zhǔn)用戶下達(dá)極短工期的死命令。這使我們立即投入到編碼工作中,，無暇于他,。我們經(jīng)常和項(xiàng)目經(jīng)理說：“我們都知道這種工期不可能完成，如果我是你,，我會(huì)要求延長工期,，否則讓領(lǐng)導(dǎo)找其他能人，你這樣接下工作是對(duì)我們的不負(fù)責(zé),。”項(xiàng)目經(jīng)理則會(huì)說：“如果我走,，別人也會(huì)這么做。其中的區(qū)別是我失去了工作,，你們依舊處于同樣的情景,。”

　　五、有效控制,，合理支持

　　一個(gè)項(xiàng)目的成功離不開周圍環(huán)境支持和有效控制,，他們包括品質(zhì)保障部門項(xiàng)目跟蹤和在各進(jìn)行階段評(píng)審,。關(guān)于此處我認(rèn)為有兩個(gè)重點(diǎn)：真正合格的專家，起到的作用是監(jiān)督,、指導(dǎo),、總結(jié)和提高。同時(shí)也需要自己內(nèi)部做配置管理工作,，在進(jìn)行大型項(xiàng)目的時(shí)候能夠做到有條不紊,。

　　測(cè)試人員和開發(fā)人員應(yīng)該緊密配合。這主要是上層的治理策略：如果測(cè)試出現(xiàn)錯(cuò)誤則針對(duì)相應(yīng)的開發(fā)人員進(jìn)行懲罰和降低效績考核成績,，如果通過測(cè)試后仍有缺陷則針對(duì)相應(yīng)測(cè)試人員進(jìn)行處理,。這樣導(dǎo)致工作人員之間時(shí)時(shí)怒目相對(duì)，結(jié)果是三敗俱傷,。

　　六,、使組織充滿活力

　　由于沒有及時(shí)引導(dǎo)員工有效溝通以及實(shí)施獎(jiǎng)懲制度,，導(dǎo)致公司內(nèi)部不團(tuán)結(jié),，不能做到知識(shí)、技術(shù)共享,。同事之間互相不了解,，不信任，不能互相幫助,，以至互相猜忌,、爭奪，損失了大量的時(shí)間和經(jīng)歷,，導(dǎo)致不能很好的合作生產(chǎn)出好的產(chǎn)品,。因此一個(gè)好的公司應(yīng)當(dāng)注重提升組織的活力。