“初來(lái)乍到”怎么*

　　這時(shí),，領(lǐng)導(dǎo)面臨員工的種種期望要求，不要輕易許諾,，一旦吊起員工的胃口,，后來(lái)又無(wú)法兌現(xiàn)承諾時(shí)，將失信于員工,。同時(shí)也不要過(guò)多地限制什么,，避免矛盾激化。對(duì)原來(lái)明顯不合理的地方可以去掉而不要輕易改動(dòng),。

　　對(duì)于“新官上任三把火”,，若不是從原組織中提起來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)，一般情況下輕易不要“燒”,。即使原組織中提起來(lái)的領(lǐng)導(dǎo),，“燒火”時(shí)也應(yīng)該慎重，因?yàn)橐蛩伎嫉慕嵌炔煌�,，�?duì)問(wèn)題的看法也可能截然相反,，在原來(lái)看來(lái)不理解的東西，到了領(lǐng)導(dǎo)崗位后,，你就可能理解。任何新任領(lǐng)導(dǎo)，無(wú)論自己多么強(qiáng)大有力,，對(duì)整個(gè)組織來(lái)說(shuō),，也是處于弱勢(shì)位置。所以,，新上任的領(lǐng)導(dǎo)不要輕易改動(dòng)組織規(guī)則和制度,，等了解了全部情況，做到知己知彼,、知天知地的程度,，胸中自然會(huì)有一整套切實(shí)可行的解決方案。

 

　　“站穩(wěn)腳跟”怎么*

　　領(lǐng)導(dǎo)度過(guò)了瓶頸期,，企業(yè)組織成員和領(lǐng)導(dǎo)之間相互有了一定的認(rèn)識(shí)和了解,，員工大致了解了領(lǐng)導(dǎo)的思路，領(lǐng)導(dǎo)也對(duì)原來(lái)的組織規(guī)則和企業(yè)文化以及人員狀況有個(gè)大概了解,；此時(shí),，領(lǐng)導(dǎo)逐漸由弱勢(shì)轉(zhuǎn)為強(qiáng)勢(shì)，就可以立新制度,，設(shè)新規(guī)矩,，降低員工的胃口。在降低員工需要預(yù)期以后,，可以暗中給員工漲待遇,，滿足員工的部分需要。在滿足員工需要的時(shí)侯,，應(yīng)把握一點(diǎn)：說(shuō)到不如做到,，要少說(shuō)多做。即使做了也不要形成慣例,，要給員工一種感覺(jué),，這是隨機(jī)的。

 

　　“老領(lǐng)導(dǎo)”怎么*

　　成了“老領(lǐng)導(dǎo)”,，也就意味著行將進(jìn)行下一輪興替,。領(lǐng)導(dǎo)此時(shí)自己若不能否定自己、超越自己,、更新自己,，那么組織也就很難有飛躍，因?yàn)橐粋�(gè)領(lǐng)導(dǎo)畢竟有自己的局限,。此時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)該怎么*,？按部就班進(jìn)行，同時(shí)在制度框架范圍內(nèi)盡量滿足員工的需要,，此時(shí)你將原來(lái)“欠”員工的“還”給員工,，叫還利于“民”,。因?yàn)椋瑔T工與你一同經(jīng)受了改革調(diào)整的陣痛,，為了組織的生存發(fā)展大計(jì),，大家付出了很多，應(yīng)該得到他應(yīng)該得到的,。不然,，組織就不平衡了，一個(gè)不平衡的企業(yè)就有可能出問(wèn)題,。

　　到此,，也許有人會(huì)說(shuō)，前期就應(yīng)該把給員工的收益給員工,，不必等到后期再還,。回答是：不行,！前期給了員工,，等于提高了員工的心理預(yù)期，到后期他就總會(huì)感覺(jué)他應(yīng)該得到的那一份少了,，心理就不平衡,，心理不平衡的員工在工作中就很有可能出問(wèn)題。即使把員工應(yīng)該得到的只是作為預(yù)期提前說(shuō)了,，也不會(huì)有好結(jié)果,。這與曹操的望梅止渴是完全不同的兩種情景。