“初來乍到”怎么*

　　這時,，領(lǐng)導(dǎo)面臨員工的種種期望要求，不要輕易許諾,，一旦吊起員工的胃口,，后來又無法兌現(xiàn)承諾時，將失信于員工,。同時也不要過多地限制什么,，避免矛盾激化。對原來明顯不合理的地方可以去掉而不要輕易改動,。

　　對于“新官上任三把火”,，若不是從原組織中提起來的領(lǐng)導(dǎo)，一般情況下輕易不要“燒”,。即使原組織中提起來的領(lǐng)導(dǎo),，“燒火”時也應(yīng)該慎重，因為因思考的角度不同,，對問題的看法也可能截然相反,，在原來看來不理解的東西，到了領(lǐng)導(dǎo)崗位后,，你就可能理解,。任何新任領(lǐng)導(dǎo)，無論自己多么強(qiáng)大有力,，對整個組織來說,，也是處于弱勢位置。所以,，新上任的領(lǐng)導(dǎo)不要輕易改動組織規(guī)則和制度,，等了解了全部情況，做到知己知彼,、知天知地的程度,，胸中自然會有一整套切實可行的解決方案。

 

　　“站穩(wěn)腳跟”怎么*

　　領(lǐng)導(dǎo)度過了瓶頸期,，企業(yè)組織成員和領(lǐng)導(dǎo)之間相互有了一定的認(rèn)識和了解,，員工大致了解了領(lǐng)導(dǎo)的思路，領(lǐng)導(dǎo)也對原來的組織規(guī)則和企業(yè)文化以及人員狀況有個大概了解,；此時,，領(lǐng)導(dǎo)逐漸由弱勢轉(zhuǎn)為強(qiáng)勢，就可以立新制度，設(shè)新規(guī)矩,，降低員工的胃口,。在降低員工需要預(yù)期以后，可以暗中給員工漲待遇,，滿足員工的部分需要,。在滿足員工需要的時侯，應(yīng)把握一點(diǎn)：說到不如做到,，要少說多做,。即使做了也不要形成慣例，要給員工一種感覺,，這是隨機(jī)的,。

 

　　“老領(lǐng)導(dǎo)”怎么*

　　成了“老領(lǐng)導(dǎo)”，也就意味著行將進(jìn)行下一輪興替,。領(lǐng)導(dǎo)此時自己若不能否定自己,、超越自己、更新自己,，那么組織也就很難有飛躍，因為一個領(lǐng)導(dǎo)畢竟有自己的局限,。此時的領(lǐng)導(dǎo)該怎么*,？按部就班進(jìn)行，同時在制度框架范圍內(nèi)盡量滿足員工的需要,，此時你將原來“欠”員工的“還”給員工,，叫還利于“民”。因為,，員工與你一同經(jīng)受了改革調(diào)整的陣痛,，為了組織的生存發(fā)展大計，大家付出了很多,，應(yīng)該得到他應(yīng)該得到的,。不然，組織就不平衡了,，一個不平衡的企業(yè)就有可能出問題,。

　　到此，也許有人會說,，前期就應(yīng)該把給員工的收益給員工,，不必等到后期再還�,；卮鹗牵翰恍�,！前期給了員工，等于提高了員工的心理預(yù)期，到后期他就總會感覺他應(yīng)該得到的那一份少了,，心理就不平衡,，心理不平衡的員工在工作中就很有可能出問題。即使把員工應(yīng)該得到的只是作為預(yù)期提前說了,，也不會有好結(jié)果,。這與曹操的望梅止渴是完全不同的兩種情景。