一,、固定加薪法

 

　　1,、加薪方式：年末或年初，根據(jù)公司經(jīng)營狀況及員工綜合表現(xiàn),，按比率,，預(yù)算為員工增加固定收入；利:員工有一定安全感

 

　　弊端：平衡難度大,，企業(yè)用工成本高,，缺乏激勵性，員工收入增長緩慢2,、年功工資：根據(jù)員工服務(wù)年限,，以年為單位增加固定收入利：肯定員工的忠誠度貢獻，留住一些老員工弊端：留人但不激勵,，增加成本,，新老員工收入與價值的失衡3、提升等級：通過考核,、考試,，結(jié)合員工入職時間、表現(xiàn),，在薪酬等級,，技術(shù)等級上給予升級,，從而增加固定收入利：鼓勵元弄個有更好的表現(xiàn),、學(xué)習(xí)技術(shù)提升能力，增加員工提升個人收入的機會弊端：持續(xù)增加企業(yè)人工成本,�,？己嗽u定難度大，可能造成公平性問題4,、職位晉升：設(shè)置不同的職位級別,，讓員工有豐富的職業(yè)上升通道利：做職業(yè)規(guī)劃。留住核心人才弊端：若職位等級過多,，不利于扁平化設(shè)計,，造成管理臃腫5、評優(yōu)加薪：通過月季年的評比,，給表現(xiàn)優(yōu)秀的員工固定加薪利：鼓勵員工有更為優(yōu)秀,、突出的表現(xiàn)弊端：總是給優(yōu)秀的員工加薪，容易打擊表現(xiàn)不太優(yōu)秀的員工6、達標(biāo)加薪：對于達到業(yè)績或能力標(biāo)準的員工給予固定加薪利：給員工及時的認可與鼓勵,，進一步提升與穩(wěn)定員工收入弊端：增加企業(yè)固定成本,。加薪達到一定高度，反而影響員工的創(chuàng)造力與工作熱情固定加薪,，只會增加企業(yè)固定性成本,。因為與企業(yè)的共同禮儀粘合度不夠，所以通常加薪幅度不大,、頻次少,、不可持續(xù)。企業(yè)主動為員工加薪的意愿低,。員工固定薪資水平越高,，創(chuàng)造力就會降到越低！

 

　　二,、特別加薪法

 

　　7,、私發(fā)紅包：企業(yè)主為保持公平或留住員工，私自為員工發(fā)一些收入利：具有一定的隱密性,，相到一些對收入有特別需求的人才弊端：雖然隱秘但遲早會暴露,，這樣帶來一系列的平衡性隱患8、增進補助：類如增設(shè)午餐補貼,、交通補貼,，加班補貼提升員工收入利：豐富員工的收入。解決工作中遇到的福利,，費用承擔(dān)等問題弊端：福利畢竟是剛性的,，員工未必認為補助是收入的一部分9、目標(biāo)獎勵：公司或部門達到某個業(yè)績目標(biāo),，給團隊或個人發(fā)放的獎金或福利利：建立共同目標(biāo)感,。鼓勵團隊達成目標(biāo)。豐富價值型收入弊端：內(nèi)部二次分配的公平衡量,。如果目標(biāo)訂得過高或?qū)嶋H分配太少,，反而會打擊團隊士氣。

 

　　10,、單項獎勵：比如全勤獎,、進步獎、節(jié)約獎,、貢獻獎,、完成獎。

 

　　利：給員工創(chuàng)造更多的獎勵方式與正激勵,，引導(dǎo)員工的創(chuàng)造和付出弊端：做好篩選與規(guī)則,，避免發(fā)生分鐘漏洞豐富員工的收入是一件好事,，但要主要；獎勵是獎勵,，福利是福利,。將獎勵錢變?yōu)楠剟睿瑢ⅹ剟钆c員工價值貢獻相關(guān),，才能讓員工為自己創(chuàng)造更多的獎勵與福利,。

 

　　三、彈性加薪法

 

　　11,、考核分類：通過評價,，將員工氛圍ABCDE等級，依據(jù)不同的等級發(fā)放薪酬或獎金利：激勵員工有更好的創(chuàng)造力與表現(xiàn)貢獻弊端：由于評價機制與績效文化不佳,，常常會造成平均主義12,、KPI考核：將員工工資的一部分挖出來作為彈性的績效工資，或公司填一部分進去組成所謂的績效工資利：衡量員工的表現(xiàn),。要求員工達到更高的標(biāo)準,，統(tǒng)一目標(biāo)與標(biāo)準的管控。

 

　　弊端：由于“獎少罰多,，激勵力度有限,、目標(biāo)訂立過高，員工參與度越來越低0等原因,，”常常遭致員工反感,、**點評： 一切不以加工資為導(dǎo)向的績效考核都是失敗的！

 

　　四,、大薪酬包法

 

　　13,、年薪制：將員工的月薪與年薪進行分離，月薪基本固定,，年薪則依據(jù)考核結(jié)果進行核算利：留人,。讓員工關(guān)注整體績效。薪酬的結(jié)構(gòu)性平衡弊端：只能留人一年,，激勵周期太長,，激勵性不強。

 

　　14,、年終分紅：給管理層訂立利潤目標(biāo)，并依據(jù)該目標(biāo)達成情況給予利潤分享利：留人,。讓員工關(guān)注公司利潤,，節(jié)約經(jīng)營與管理成本弊端：作為條件干股，刺激性不強,。員工投入無損失,，參與度低15,、股權(quán)激勵：通過實股、期權(quán),、虛擬股份等方式,，讓員工逐步成為企業(yè)所有者利：員工有歸屬感、凝聚力,，能留住核心人才弊端：能留人但激勵人的力度不夠,，容易引發(fā)股權(quán)風(fēng)險，稅務(wù)問題,，誠信問題,，坐享其成等系列狀況點評：薪酬激勵的兩化趨勢：一是短期化；二是中長期,。年度薪酬不長不短,，可以作為過渡性方式，但無法形成系統(tǒng)性模式,。

 

　　五：增值加薪法

 

　　16,、KSF：企業(yè)管理者通過增加產(chǎn)值、價值的方式,，實現(xiàn)為自己加薪,。由于加薪但不增加企業(yè)成本，倍受中小企業(yè)推崇,。

 

　　利：極大挖掘員工的創(chuàng)造力,、潛能，快速改善企業(yè)績效,，鼓勵員工資源創(chuàng)造價值與增值弊端：屬于短期激勵,。需要掌握相應(yīng)的設(shè)計技巧，每年要進行指標(biāo)的調(diào)整,。

 

　　17,、PPV：操作層員工通過多勞多得，一專多能,，復(fù)合定位等,。以個人產(chǎn)值、價值提升自己增加收入,。

 

　　利：減少企業(yè)人效浪費,，不增加企業(yè)成本，靈活設(shè)計員工的加薪,，挖掘員工的多種能力弊端：屬于短期激勵,，設(shè)計難度大，對整理平衡性要求高18,、合伙人：讓管理層投入合伙金,、共享企業(yè)超值增重利益,，實現(xiàn)先從打工者到經(jīng)營者，再逐步成為企業(yè)所有者,。

 

　　利：雙向驅(qū)動,、增量價值�,？头�股��(quán)激勵的諸多缺陷與漏洞,。更加簡單易行。退出靈活,，經(jīng)營性價值高,。

 

　　弊端：屬于中長期激勵。設(shè)計時需要以KSF作為增值貢獻的衡量標(biāo)準,。

 

　　讓員工為自己干,，這樣的團隊才有狼性。當(dāng)員工收入不斷提升的時候,，不僅不會增加企業(yè)的成本,，反而在促進企業(yè)利潤增長，這樣的模式才可持續(xù),，才能真正實現(xiàn)目標(biāo)一致,，利益趨同！

 

　　來源：互聯(lián)網(wǎng)