管理學(xué)上有一個(gè)著名的肥皂水效應(yīng),。是由美國(guó)前總統(tǒng)約翰；柯立芝首先提出的,�,？铝⒅ビ�1923年成為美國(guó)總統(tǒng)，他有一位漂亮的女秘書,，人雖長(zhǎng)得很好,，但工作中卻常因粗心而出錯(cuò)。一天早晨,，柯立芝看見秘書走進(jìn)辦公室,，，便對(duì)她說(shuō)：“今天你穿的這身衣服真漂亮,，正適合你這樣漂亮的小姐,。”這句話出自柯立芝口中，簡(jiǎn)直讓女秘書受寵若驚,�,？铝⒅ソ又�說(shuō)：“但也不要驕傲，我相信你同樣能把公文處理得像你一樣漂亮的,。”果然從那天起,，女秘書在處理公文時(shí)很少出錯(cuò)了。

一位朋友知道了這件事后,，便問柯立芝：“這個(gè)方法很妙,，你是怎么想出的？”柯立芝得意洋洋地說(shuō)：“這很簡(jiǎn)單,，你看見過(guò)理發(fā)師給人刮胡子嗎,？他要先給人涂些肥皂水，為什么呀,，就是為了刮起來(lái)使人不覺痛,。”

這個(gè)故事后來(lái)被管理學(xué)界稱之為“肥皂水效應(yīng)”：就是將批評(píng)夾在贊美中。將對(duì)他人的批評(píng)夾裹在前后肯定的話語(yǔ)之中,，減少批評(píng)的負(fù)面效應(yīng),，從而使被批評(píng)者愉快地接受對(duì)自己的批評(píng)。以贊美的形式巧妙地取代批評(píng),，以看似簡(jiǎn)捷的方式達(dá)到直接的目的,。林肯說(shuō)，“人人都喜歡受人稱贊”,，“人類本質(zhì)中最殷切的需求是渴望被肯定”,。人類與生俱來(lái)就有一種正常的心理防衛(wèi)機(jī)制。

當(dāng)受到批評(píng)時(shí),，第一反應(yīng)是：“我真的錯(cuò)了嗎,？”緊接著，他的心理就會(huì)開始在找理由為自己辯解,。所以,，批評(píng)者后面所說(shuō)的話幾乎都無(wú)法進(jìn)入被批評(píng)者的耳朵。肥皂水效應(yīng)正是遵循并迎合了人類這種最本能的心理需求與反應(yīng),。這告誡我們,，在批評(píng)別人時(shí)，哪怕是正確的批評(píng),，一定要考慮對(duì)方的心理,，要善于應(yīng)用對(duì)方接受的方式來(lái)表達(dá)。

與肥皂水效應(yīng)異曲同工的是行為科學(xué)中著名的“保齡球效應(yīng)”,。兩名保齡球教練分別訓(xùn)練各自的隊(duì)員,。他們的隊(duì)員都是一球打倒了7只瓶。教練甲對(duì)自己的隊(duì)員說(shuō)：“很好,！打倒了7只,。”他的隊(duì)員聽了教練的贊揚(yáng)很受鼓舞，心里想,，下次一定再加把勁,，把剩下的3只也打倒。教練乙則對(duì)他的隊(duì)員說(shuō)：“怎么搞的,！還有3只沒打倒,。”隊(duì)員聽了教練的指責(zé)，心里很不服氣,，暗想,，你咋就看不見我已經(jīng)打倒的那7只,。結(jié)果，教練甲訓(xùn)練的隊(duì)員成績(jī)不斷上升,，教練乙訓(xùn)練的隊(duì)員打得一次不如一次,。

順勢(shì)而為，就會(huì)產(chǎn)生一種加速度的作用力,，相反,，產(chǎn)生的往往是阻力。就像是一個(gè)正在上坡的人,，如果是給他喊加油,，就相當(dāng)于是向上拉一把，可以讓他更容易地越過(guò)陡坡,。相反,，如果是譏諷和打擊，則往往會(huì)讓他泄氣,，出溜到坡底,。如果是一個(gè)成功的管理者，會(huì)努力去滿足下屬的這種心理需求,，以積極的鼓勵(lì)為主,。通過(guò)鼓勵(lì)來(lái)激發(fā)部下的創(chuàng)造精神，幫助部下解決困難,。相反,，專愛挑下屬的毛病，靠發(fā)威震懾下屬的管理者,，也許真的能夠擊敗他的部下,。

“我認(rèn)為，我那能夠使員工鼓舞起來(lái)的能力,，是我所擁有的最大資產(chǎn),。而使一個(gè)人發(fā)揮最大能力的方法，是贊賞和鼓勵(lì),。”“再也沒有比上司的批評(píng)更能抹殺一個(gè)人的雄心,。我贊成鼓勵(lì)別人工作。因此我樂于稱贊,，而討厭挑錯(cuò),。如果我喜歡什么的話，就是我誠(chéng)于嘉許,，寬于稱道,。”這就是美國(guó)歷史上第一個(gè)超過(guò)百萬(wàn)年薪的著名經(jīng)理人史考伯做法。

史考伯說(shuō)：“我在世界各地見到許多大人物,，還沒有發(fā)現(xiàn)任何人——不論他多么偉大,，地位多么崇高——不是在被贊許的情況下,，比在被批評(píng)的情況下工作成績(jī)更佳、更賣力氣的,。”史考伯的信條同安德魯,？；卡耐基于出一轍,。卡耐基甚至在他的墓碑上也不忘稱贊他的下屬,，他為自己撰寫的碑文是：“這里躺著的是一個(gè)知道怎樣跟他那些比他更聰明的屬下相處的人,。”

既然批評(píng)的副作用如此之大，而表?yè)P(yáng)的效果又如此之好,，那是不是就不需要批評(píng),，只用表?yè)P(yáng)就可以了呢？答案是否定的,。

凡事都要講究辯證法,。無(wú)論是肥皂水效應(yīng)，還是保齡球定律,，都是有一定前提的,，其效應(yīng)也是有邊際的。筆者認(rèn)為,，這個(gè)邊際就是面對(duì)非原則性的重大錯(cuò)誤時(shí),，適合使用這兩個(gè)管理原理�,；蛘哒f(shuō),，在日常的管理中，面對(duì)下屬平常的缺點(diǎn),、失誤以及小錯(cuò)誤的時(shí)候,，管理者應(yīng)該更多地采取正面鼓勵(lì)的方式，即使是批評(píng),，也要帶著表?yè)P(yáng)的票,。這樣，就可以把批評(píng)的約束功能轉(zhuǎn)化為激勵(lì)功能,。

在實(shí)踐中,，還有一種很常見的批評(píng)——善意的批評(píng)，就更需要帶著表?yè)P(yáng)的票,。黃鳴先生常會(huì)當(dāng)面批評(píng)下屬,，而且發(fā)脾氣的時(shí)候非常的厲害。然而,，這種批評(píng)盡管有時(shí)很嚴(yán)厲,。卻是一種善意的批評(píng),。目的是為了讓下屬保持清醒的頭腦與平和務(wù)實(shí)的心態(tài)，不要飄飄然,，不要感覺自己很了不得了,。而是給他指出自己尚存的不足，讓下屬知道距離上級(jí)的期待與目標(biāo)還有多遠(yuǎn),。

但這種批評(píng)也是有前提的,。面對(duì)這種批評(píng)，一方面,，下級(jí)能夠明白這是對(duì)他的愛護(hù)與更高的要求,。另一方面，批評(píng)者與被批評(píng)者有長(zhǎng)期共事的彼此信任與了解,，具有深厚的感情基礎(chǔ),。唯有如此，批評(píng)和訓(xùn)斥能才能讓下屬及時(shí)幡然醒悟可見,，才能起到正面激勵(lì)的效果,。可見,，這種嚴(yán)厲的批評(píng)也是以“絕對(duì)的信任與了解”這張表?yè)P(yáng)票為前提的,。黃鳴先生認(rèn)為，可能九張鼓勵(lì)的票才能買一張批評(píng)的券,。

帶著表?yè)P(yáng)票的批評(píng)是一門藝術(shù),，這需要有寬闊的胸懷與良好的涵養(yǎng)。有些管理者總是缺乏包容,，喜歡斤斤計(jì)較,。一次在酒店，筆者就見到一位看似頗有老總-全球品牌網(wǎng)-模樣的客人因?yàn)橐稽c(diǎn)點(diǎn)小事而沖著服務(wù)生發(fā)火,。好不容易找一回做上帝的感覺嘛,！你們?cè)趺纯梢赃@樣給我服務(wù)呢（潛臺(tái)詞是：你們不知道我是大老板嗎！）,？恕不知,，當(dāng)你和一個(gè)月薪個(gè)八九百塊的打工妹斤斤計(jì)較時(shí)，你的層次又上哪里去了呢,？蝸牛角上,，較雌論雄，許大世界,？這樣的老總在他的下屬面前,，其胸懷與涵養(yǎng)也就可想而知。

作為管理者，不僅僅是要能夠掌握批評(píng)別人的藝術(shù),，更重要的是還要有接受別人特別是接受下屬批評(píng)的胸襟與涵養(yǎng),。能否開展批評(píng)與自我批評(píng)，能否聞過(guò)則喜——面對(duì)批評(píng)你的下屬和對(duì)你的批評(píng),，管理者是否也掏出表?yè)P(yáng)的票,，去鼓勵(lì)和贊美下屬對(duì)你的批評(píng)，這對(duì)于管理者是更高的境界,。

而這種胸懷與境界則是他事業(yè)的高度與寬度,。史玉柱這樣一個(gè)倒下的“巨人”之所以能夠重新再站起來(lái)，很重要的一點(diǎn)是他可以關(guān)起門來(lái)讓自己的下屬“批判”他三天三夜,！牛根生之所以能夠創(chuàng)造蒙牛的奇跡,，其中同樣重要的一點(diǎn)是他的伙伴為了工作分歧可以和他拍桌子！宗慶后之所以有娃哈哈的成就,，其中還是同樣重要的一點(diǎn)就是他的一個(gè)普通的員工都可以對(duì)他的失誤說(shuō)“老板，你這一招是臭棋”……

人皆有其頭,，有頭皆需剃,。剃自由他剃，頭仍是我頭,，可憐剃頭者,，人亦剔其透。無(wú)論是作為管理者還是下屬,，我們都免不了接受別人的批評(píng),，也會(huì)去批評(píng)別人，但是,，無(wú)論是批評(píng)別人,，還是接受別人的批評(píng)，都不要忘記亮出自己那張表?yè)P(yáng)的票,。