談招聘,，自然就需要談到招聘對象的問題，這是招聘是否經(jīng)濟和成本的一個關鍵性源頭,，所以當我們力求經(jīng)濟,、高效地開展招聘時，首先就需要從招聘對象入手,，審視招聘的必要性和明確招聘對象的標準等工作,。具體說來，這幾方面應該是予以考慮的：

金融危機下,，企業(yè)應更多的思考怎樣把人力資本效益最大化,，怎樣把人才的作用發(fā)揮到極致。因此可對組織架構與流程進行優(yōu)化,，并加強編制管理,，有效配置人力資源，通過提升效率來控制人力成本,。

比如某通信企業(yè)結合公司業(yè)務目標和人力資源預算,，預測未來編制變化，建立月度編制和人力成本動態(tài)分析報告,，起到了較好的人力成本管控的效果,。在組織整合和人員精簡的同時,，組織職能可能發(fā)生調整，崗位職責發(fā)生變化,。因此,，企業(yè)需要進一步梳理崗位名稱，進行工作分析,，明確崗位職責與任職標準等,。

在招聘時我們通常希望找到完全勝任崗位的人才，至少是在同等職位上進行平移,，這樣做其實是有利有弊的。完全勝任型人才一方面薪酬要求更高,，另一方面在企業(yè)內(nèi)部可發(fā)展的空間有限,，比如可能在較短時間內(nèi)就遇到了職業(yè)發(fā)展天花板，從而影響工作穩(wěn)定性,。

而類勝任(接近勝任)或基本勝任型人才,，如果其綜合素質優(yōu)秀、潛力較好,，進入公司后由于發(fā)揮與提升的空間較大,，工作態(tài)度將更佳，展現(xiàn)出更強的創(chuàng)新力,，對企業(yè)的忠誠度與工作穩(wěn)定性也優(yōu)于前者,。

某地產(chǎn)企業(yè)集團在人才選用方面很關注人才的綜合素質與后續(xù)成長能力，比如學習能力,、創(chuàng)新意識與開拓能力,。比如中層管理職位的招聘，它不像一般地產(chǎn)企業(yè)喜歡獵挖那些一線品牌地產(chǎn)企業(yè)目前在中層管理職位的成熟型人才,，而是選用那些二線品牌企業(yè)的高層管理人才,，這些人才經(jīng)過高層職位的歷練，思維開闊,、創(chuàng)造力強,，綜合業(yè)務能力也不錯，他們只需要提升在規(guī)范化企業(yè)工作的經(jīng)驗,。

當企業(yè)的人力資源需求出來后,，應首先考慮是否可從內(nèi)部調配，給內(nèi)部的員工創(chuàng)造機會,。比如提拔內(nèi)部員工到更高一級的職位,，原職位對外招聘，既增強了對內(nèi)部員工的激勵性,，又降低了人工成本與新員工培訓成本,，因為職位越高,，需要付出的薪酬與培訓成本就越高。

對于階段性的人才需求,，可向外部中介機構租借臨時員工,，有些高級人才可采取擔任外部顧問或者虛擬辦公的方式，可大大節(jié)約公司辦公場所與設備投入,，所以開發(fā)共用性人才是較好的降低成本的策略,。