我在一家公司擔(dān)任人事行政經(jīng)理，下屬三人,，其中一位人力資源專員情商,、人際關(guān)系處理能力較強,，與公司上下打成一片,。

最近，在我與上級談到人才梯隊建設(shè)時,，上級建議我把這位專員提到人力主管,，進行著重培養(yǎng),。但我內(nèi)心有所顧慮,，主要的原因是在日常觀察中,，發(fā)現(xiàn)這位員工的好人緣是靠給別人開綠燈換來的,。人資部雖然不用像質(zhì)量管控部門那樣嚴(yán)謹(jǐn),，但其中畢竟涉及到規(guī)章制度,、薪資福利等。如果將她提為主管,，會不會從表面看是正確的提拔,，但實質(zhì)上卻不利于企業(yè)的發(fā)展,。

是我過于較真，還是八面玲瓏才更符合社會現(xiàn)實,？到底需要什么樣的人，才能發(fā)揮人資應(yīng)有的價值,？

人力資源作為非直接業(yè)績產(chǎn)出部門,，如何才能更好的發(fā)揮自身的價值,，得到業(yè)務(wù)部門的認(rèn)同,？一直是很多人力資源者思考的一個主題,。怎么找到答案呢,？可能得從人力資源經(jīng)理的崗位勝任力模型分析開始。

優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理應(yīng)具備什么樣的勝任力模型呢,？

首先,，人力資源經(jīng)理最主要工作之一是提煉與推行企業(yè)文化，而企業(yè)文化在員工心中的感知是鋼性還是柔性,，更多的體現(xiàn)在人力資源經(jīng)理對制度的執(zhí)行與宣傳過程,，或者說更主要體現(xiàn)在人力資源經(jīng)理的處事方式是柔還是鋼。

按現(xiàn)在人力資源在企業(yè)的常見情況看,，大家發(fā)現(xiàn)如果人力資源經(jīng)理在企業(yè)執(zhí)行的過程中過于鋼性，其在公司進行制度的推行難度會增加,、工作的配合度會相對比較弱,。綜合分析，人力資源在企業(yè)里有一定地位時,，一般“似水”,，順勢而為的多。在無形之中傳遞了自己的專業(yè),、影響了他人,，達到管理的目的。

這樣的行為方式主要體現(xiàn)出來的勝任力模型可能是：服務(wù)意識,、持續(xù)共贏,。

其次，人力資源工作中占比量比較大的工作之一是招聘,。如何才能提升招聘的合格率,？充分撐握崗位的需求細(xì)節(jié)，工作量,、考核要求（業(yè)績產(chǎn)出）,，僅這此工作也是用人部門的負(fù)責(zé)人比人力資源經(jīng)理更清楚。當(dāng)然,，人力資源都充分把握了這些就能提升招聘效果嗎,？答案是否定的。

員工好比是種子,，團隊的氣氛則是空氣與土壤,�,？諝馀c土壤誰決定呢？雖然企業(yè)文化有一定的主導(dǎo)作用,，“縣官不如現(xiàn)管”的古諺似乎提示了大家,，直接上司才有真正影響、決定作用,。如果人力資源不能充分地了解和把握各用人部門的負(fù)責(zé)人的特性,，那么對于招聘的難度是不是會無形地增長呢？

從團隊配合,、人性分析的角度,，人力資源的勝任力模型可能是：洞察力、影響力,、分析能力,。

再次，作為管理者都必需有培訓(xùn)下屬的崗位要求,，而作為人力資源經(jīng)理更是如此,。人力資源的使命之一是培養(yǎng)人才、用好人才,。在培訓(xùn)人才與用好人才方便,，人力資源經(jīng)理不應(yīng)對下屬有任何的顧慮。

回到案例本身,，“一位人力資源專員情商,、人際關(guān)系處理能力較強，與公司上下打成一片”從這一點不說,，這位專員能得到各公司上下的認(rèn)同,，對于人力資源部的工作來說是非常的價值意義了。如果人力資源部沒有一位同事能與業(yè)務(wù)部門進行深度友好的溝通,，可能你的工作開展起來更難,。

“主要的原因是在日常觀察中，發(fā)現(xiàn)這位員工的好人緣是靠給別人開綠燈換來的,。”人力資源在執(zhí)行制度時,，什么是彈性，什么是原則,，要區(qū)分開來,。如果這名專員無原則的放綠燈，這不正是說明了你的管理失控,，對下屬沒有影響力與感染力嗎,？如果人承認(rèn)自己在這方面的不足，那么需要快速的提升部門內(nèi)部的管理能力。只有將自己內(nèi)部管理好了,，才能更好的協(xié)助業(yè)務(wù)部門的管理,。

如果你不承認(rèn)或反思不到自身在管理方面的問題，那么可能就是你的性格比較緊慎,，也存在著不放權(quán)不放心的可能,。既然你觀察到了，什么沒有進行及時的管理與干預(yù),？而是任其發(fā)展呢,，你現(xiàn)在的顧慮，在深層次可能有一種擔(dān)心,，他是不是會替代自己,？

因此，從內(nèi)部管理與人才培養(yǎng)的角度,，人力資源的勝任力模型：慧眼識人,、感召力、管理力,、復(fù)原力,。