無論是對老板來說,，還是對員工來說，年終獎都不是一個輕松的話題,。畢竟,，已經(jīng)臨近年終了，企業(yè)總得向員工“表示表示”吧,，員工毫無疑問也會希望企業(yè)向他們“表示表示”,。然而，一涉及到向外拿錢（企業(yè)）和向內(nèi)收錢（員工）的事,，問題往往就會一下子復(fù)雜起來,，心里往往就會一下子糾結(jié)起來,。所以，這不是一個小問題,。
 

絕大多數(shù)企業(yè)都真心希望員工開開心心地過年,，過了年開開心心地回公司上班。然而,，員工開開心心過年是要有條件的,，條件之一就是要有錢，沒有錢不可能做到真正地開開心心,。而員工用于開心過年的錢從哪里來呢,？來源之一就是期盼著企業(yè)發(fā)年終獎。
 

從本質(zhì)上推測,，應(yīng)該說大多數(shù)企業(yè)也是希望給員工發(fā)年終獎的,。問題在于以下兩點(diǎn)——

企業(yè)一年經(jīng)營下來賺了不少錢，理所當(dāng)然要拿出一部分利潤讓員工分享,。但究竟拿出多少讓員工分享,，以及怎么分享才算是既合理又公平，才能做到皆大歡喜,，而不是員工拿了錢心里還不舒坦,，這是一個十分普遍的問題。
 

企業(yè)一年經(jīng)營下來沒有賺錢或只賺了很少的錢,，要不要給員工發(fā)年終獎呢,？如果發(fā)的話，怎么發(fā)才算是既合理,、公平,，又不至于讓企業(yè)損失太大，還能不讓員工窩心,、傷心,、寒心，這是一個特別嚴(yán)肅的問題,。
 

問題之所以存在,，是因為有上述問題的企業(yè)一直沒有很好地直面和解決這一問題。因為始終沒有找到一個讓各方面都滿意的解決方案,，老板們便往往已經(jīng)習(xí)慣于在這個問題上“繞道而行”,、或者“打馬虎眼”，或者干脆“把腦袋埋到沙子里”,。然而,，無論如何這個問題是回避不了的，今年雖然“阿彌陀佛”過去了,，明年這個時候依然還是要面對,。最重要的是,，現(xiàn)在的員工們越來越不忠誠，而企業(yè)的發(fā)展對員工的倚重度卻又越來越高,，如果不能有效地解決這一問題,，那么企業(yè)遭受的直接損失、間接損失和隱性損失一定不會小,。
 

基于此,，我想借這個“又到年終發(fā)獎時”的機(jī)會，談一談我對發(fā)年終獎的一些看法,。僅供企業(yè)老板們參考,。
 

“究竟要不要給員工發(fā)年終獎”？我想,，絕對多數(shù)人的回答會是肯定的,，我的回答當(dāng)然也是肯定的。

作為企業(yè)管理顧問,，我平時要與大量的各類企業(yè)打交道,。過程中,，我注意到一種現(xiàn)象,，凡是那些每年給員工發(fā)大額年終獎的企業(yè)，其員工的忠誠度相對會較高,，反之員工的忠誠度就會相對較低（特別是在平時的工資也不高的情況下）,。

比如，我們有一家民營企業(yè)客戶,，每年春節(jié)前都能讓他們的員工拿到相當(dāng)于全年薪酬總額20%-60%不等的年終獎金,，該企業(yè)80%的管理人員和技術(shù)骨干都是相當(dāng)忠誠的老員工。這一案例與我的研究結(jié)論是一致的,。

又比如說，每一家企業(yè)都想要學(xué)習(xí)的華為,，它去年的利潤為154億元,，年終拿出了125.7億元給員工發(fā)年終獎。華為的偉大不能說就是給員工發(fā)年終獎導(dǎo)致的,，但給員工發(fā)年終獎一定是導(dǎo)致華為偉大的很重要因素之一,。

還有一個案例從另一個角度證明了我的觀點(diǎn)。一家傳統(tǒng)制造業(yè)的企業(yè),，2008年以前,，該企業(yè)的效益一直不錯，因而它一直給員工發(fā)年終獎,，因而那時候公司聚集了一批忠誠的優(yōu)秀人才,。2008年金融危機(jī)后,，該公司銷售停滯不前，基本處于保本經(jīng)營狀態(tài),。在這種情況下,，公司老板便決定不再發(fā)放年終獎了（只是年終給極少數(shù)的骨干發(fā)紅包）。結(jié)果是,，這幾年公司忠誠型骨干員工紛紛流失,，公司每年不得不花大量的金錢招聘人才，并且進(jìn)的多,，出的也多,。不能說該公司的發(fā)展中存在的問題絕對與取消年終獎的政策有關(guān)，但我們分析后認(rèn)為肯定是脫不了干系的,。

再舉一個例子,。管理培訓(xùn)行業(yè)里的公司普遍不發(fā)年終獎，有的公司只發(fā)極少的年終獎,。因為,，這個行業(yè)有一個基本特點(diǎn)：春節(jié)前后兩個月左右的時間基本上沒有業(yè)務(wù)可做。在這種情況下,，公司給員工的“年終福利”就是給員工放長假,。有的公司甚至放長假期間只給員工發(fā)最低保障的基本工資。所以,，在這個行業(yè),，員工的流失率（尤其是春節(jié)過后的員工流失率）是極高的，有的公司高達(dá)60%,。不能說該行業(yè)的員工流失率一定是不發(fā)年終獎所致,，但肯定是不無關(guān)系的。
 

我們認(rèn)為,，企業(yè)應(yīng)該給員工發(fā)年終獎還有另外兩個理由：一是,，中國人過年是要花很多錢的；二是,，大都分企業(yè)都多少會給員工發(fā)年終獎,。這兩個理由疊加到一起就出現(xiàn)了問題。比如,，一位員工,，他平時把每月的工資都花光了，過年時沒有年終獎心里一定會極為不爽,，而當(dāng)他知道別人能夠拿大把的年終獎回家娶老婆,、嫁自己、辦年貨,、請客送禮,、熱熱鬧鬧,、開開心心時，他心里的落差是可想而知的,，因此他對公司的評價便也是可想而知的,，即便公司平時每月發(fā)給他的基本工資和績效獎金可能并不少，但這時他所能夠想到的只是他手里沒錢過年……
 

大家都知道,，有一些建筑工程的包工頭,，平時給農(nóng)民工發(fā)的工資都很低，甚至有的平時完全就不發(fā)工資,，每月農(nóng)民工需要花錢的時候,，只可以預(yù)支一定限額的零花錢。但是,，到了年終的時候,，包工頭們會千方百計地把三萬、五萬的全年工資一次性發(fā)給農(nóng)民工,。這筆錢除以12個月,，有多少呢，相信沒有人算不過來這個帳,。但是,，年終農(nóng)民工一次性拿到手里的錢卻是沉甸甸的，因而是滿心歡喜的,，因而對包工頭感激備至,，因而到了第二年，他們十有八九還會跟著那包工頭干,。這就是年終獎的魅力和學(xué)問之所在,。
 

這個道理一點(diǎn)就破，所以就不多說了,。一句話：企業(yè)無論如何都應(yīng)該給員工發(fā)年終獎,。但是，怎么發(fā)呢,？下面再來議論這一問題,。
 

這一問題又涉及兩個具體的問題：一是怎么發(fā)？二是發(fā)多少,？這兩個問題都很關(guān)鍵——

如果不能解決“怎么發(fā)”的問題，就會出現(xiàn)前面所說的,，發(fā)了錢大家的心里卻并不痛快,。而且，這個問題必然又會涉及到發(fā)多少的問題,。
 

如果不能解決“發(fā)多少”的問題,，也很麻煩,。因為，在不知道發(fā)多少的情況下,，員工心里會有預(yù)期,，特別是在企業(yè)不能有效管理員工預(yù)期的情況下，一部分員工的預(yù)期可能會較高,，在這種情況下,，如果企業(yè)到時發(fā)的獎金低于他們的預(yù)期，那意味著企業(yè)發(fā)了錢,，員工的心里還是會不痛快,。
 

那么，究竟應(yīng)該怎樣給員工發(fā)年終獎呢,？這涉及到兩個很大的管理課題：一是薪酬體系應(yīng)該怎么設(shè)計,？二是績效考核應(yīng)該怎么進(jìn)行？

大多數(shù)企業(yè)的薪酬政策由三大塊構(gòu)成：

第一部分是基本工資,，包括無責(zé)任底薪,、工齡工資和崗位/職務(wù)津貼等。這一部分是每月都要發(fā)放的,，發(fā)多少要看兩點(diǎn)：一是公司的政策是怎么定的,，二是當(dāng)事員工的出勤情況。

第二部分是每月績效獎金,，它是與一定的績效考核指標(biāo)掛鉤的,。這部分拿多拿少，也取決于兩點(diǎn)：一是,，企業(yè)愿意拿出多少比例的利潤或毛利來給員工每月發(fā)績效獎,；二是，企業(yè)采取的與每月績效獎掛鉤的績效考核標(biāo)準(zhǔn)是什么,。

第三部分是年終獎金,。這部分拿多拿少同樣取決于兩點(diǎn)：一是，企業(yè)愿意拿出多少比例的利潤或毛利來給員工發(fā)年終獎,；二是,，企業(yè)采取的與年終獎掛鉤的績效考核標(biāo)準(zhǔn)是什么。

上述“套路”大家都明白,。問題的焦點(diǎn)在于：第一,，不同的企業(yè)薪酬政策背后的管理理念是有很大差別的，有的企業(yè)采取的是“低底薪+高獎金”的政策,，有的企業(yè)采取的是“高底薪+低獎金”的政策,；有的企業(yè)每月的績效獎金高，年終績效獎金低；有的企業(yè)沒有月績效獎金,，只有年終獎金,；有的企業(yè)每月有績效獎金，年終沒有績效獎金,。除此之外,，在這些基本的薪酬政策基礎(chǔ)上，還出現(xiàn)了若干變種,，就不一一列舉了,。
 

不管是哪種薪酬政策，既然存在就可能有其合理性,。不過,，我們一般會建議采取這樣的薪酬結(jié)構(gòu)：基本薪酬占全年薪酬總額40%左右，每月績效獎金占全年薪酬總額的30%左右,，年終績效獎金占全年薪酬總額的30%左右,。當(dāng)然，不同的崗位可以也應(yīng)該有所差別,。我們的建議包含著這樣兩個基本思想：一是,，薪酬一定要盡可能高比例地與員工的業(yè)績掛鉤；二是,，年終獎勵的比例一定要盡可能地高一些,。
 

但問題來了：很多企業(yè)會認(rèn)同上述主張，可是在實際操作中卻一定會碰到這樣的問題：不知道如何考核員工的工作績效,，并基于工作績效核發(fā)績效獎金,。這個問題觸及到了薪酬政策設(shè)計的本質(zhì)性問題�,？冃Э己巳绻�不公平合��,，便不敢采取我們上面建議的“40%+30%+30%”薪酬結(jié)構(gòu)。

現(xiàn)實中,，那些不敢通過“績效獎金”政策杠桿來撬動員工工作積極性的企業(yè),，往往就是因為它們不懂得如何設(shè)計有效的績效管理體系，或者說它們的績效管理體系存在缺陷,。在這種情況下,，如果它們采取“績效獎金”政策杠桿來撬動員工的工作積極性，就會出現(xiàn)公平性問題,，因而就會起不到政策杠桿的作用,，甚至可能會挫傷一部分員工的積極性。

于是乎,，許多企業(yè)明明知道現(xiàn)有的薪酬政策是有缺陷的,，但是它們又情愿延用有缺陷的薪酬政策,。
 

這是我想跟大家交流的重點(diǎn)。鑒于年終獎的問題年年都會碰到,，年年都是企業(yè)老板糾結(jié)的問題，年年都是導(dǎo)致員工心理像過山車似的問題,，那么可否想辦法一勞永逸地來解決這一問題呢,？

問題首先是，世界上有沒有一勞永逸地解決這一問題的方案,？我認(rèn)為是有的,。有兩個方向可以解決這個問題——
 

具體建議是，在采取前述“40%+30%+30%”薪酬結(jié)構(gòu)的同時,，花大力氣優(yōu)化績效管理體系,。這個方向上的努力目標(biāo)和原則應(yīng)該有三個：一是全面客觀，二是明明白白,，三是多勞多得,。

“全面客觀”是指，不同崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)一定要與當(dāng)事人可以自我掌控的多維要素高度關(guān)聯(lián),。應(yīng)盡可能地把結(jié)果性考核指標(biāo)和過程性考核指標(biāo),、年終考核指標(biāo)和每月考核指標(biāo)、靜態(tài)考核指標(biāo)和動態(tài)考核指標(biāo),、定量考核指標(biāo)和定性考核指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來,。要做到這一點(diǎn)其實并不難，只要企業(yè)有決心便一定能夠做到,，因為現(xiàn)實中有許多企業(yè)在這方面已經(jīng)做得很好了,。關(guān)于這一點(diǎn)，我們倡導(dǎo)績效考核應(yīng)采取這樣的公式：CS+OKR+KPI,。

“明明白白”是指,，讓員工清楚地知道，工作做到了什么程度每月能拿到多少錢,，年終能拿到多少錢,。不要讓他們猜測和幻想每月能拿到多少錢、年終能拿到多少錢,。讓員工猜測和幻想一定會出現(xiàn)兩個不良的管理后果：一是,，思慮太多便不能全情投入工作；二是,，期望太高便容易導(dǎo)致失望,。

“多勞多得”是指，企業(yè)的分配政策設(shè)計中一定要充分體現(xiàn)多勞多得的思想,。不僅體現(xiàn)多勞多得的管理思想,，而且還應(yīng)鼓勵員工為“多得”而全力以赴地工作。要做到這一點(diǎn)，除了薪酬政策和績效考核標(biāo)準(zhǔn)要設(shè)計合理,、有效之外,，還需要在日常工作過程中采取多種物質(zhì)和非物質(zhì)的激勵手段。這一點(diǎn)看似簡單,，但很多企業(yè)卻做得并不好,。
 

合伙人制除了能夠有效地達(dá)到上述目的之外，還能從根本上解決員工“為誰干”的問題,，而這個問題一旦解決,，企業(yè)招、用,、育,、留人才的一攬子問題也就能得到根本性地解決。因此之故,，不僅絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)型公司在采取合伙人制,，許多知名的大企業(yè)也都已經(jīng)實行了合伙人制。后者如阿里巴巴,、華為,、海爾、萬科,、小米,、騰訊等等。

在合伙人制下,，年終獎便不再是問題了：員工的利益與企業(yè)的利益高度捆綁,，大家“共創(chuàng)、共擔(dān),、共享”,。一年下來，如果企業(yè)的經(jīng)營績效較好,，大家按照事前確定的規(guī)則各得其所,；如果不好的話，大家沒有年終分紅或只有較少的年終分紅,，這怨不得任何人,，只能寄望于來年繼續(xù)努力。

然而,，雖然籠統(tǒng)地講起來,，實行合伙人制的好處“地球人都知道”，但許多傳統(tǒng)的企業(yè)還在觀望等待,。我們分析這里面主要有三個原因——

一是,，沒有真正地理解什么才是合伙人制,。許多企業(yè)會想當(dāng)然地認(rèn)為合伙人制就是要把老板的股份分給員工。這是對合伙人制的最大曲解,。其實,，合伙人制有二十幾種具體模式可供選擇。我們把它們歸納為三大基本類型：股份合伙型,、事業(yè)合伙型和業(yè)務(wù)合伙型,。其實，不同的企業(yè)可以依據(jù)自己所處的發(fā)展階段和具體情況,，針對不同專業(yè)和層級的員工選擇不同的合伙模式，并不意味著絕對要分老板的股份,。

二是,，老板存有某種程度的僥幸心理。表現(xiàn)為,，明明知道現(xiàn)行的人才管理模式存在諸多難以克服的本質(zhì)性弊端,，也知道合伙人制好于雇傭制，合伙人制是未來人才管理的大勢所趨,。但是,，考慮到傳統(tǒng)的雇傭制還有一定的效果，本行業(yè)中的企業(yè)也都還沒有實行合伙人制,，或者雖然個別企業(yè)實行了合伙人制,，但還沒有對本企業(yè)的發(fā)展構(gòu)成直接沖擊。
 

三是,，企業(yè)不知道如何設(shè)計合伙人制實施方案,。這一原因又往往與兩點(diǎn)有關(guān)：一是，企業(yè)苦惱于內(nèi)部沒有懂得合伙人管理的人才,；二是,，企業(yè)不愿意花錢請外部專家來幫自己設(shè)計合伙人制方案。其實,，在我看來這都不是什么問題：只要下決心做,，不懂可以慢慢懂，不動永遠(yuǎn)不會懂,；外部的專家機(jī)構(gòu)和個人并不都是騙子,，請外部專家關(guān)鍵要看你是否有眼光，是否會“算大帳”,。