風(fēng)險(xiǎn)投資家會(huì)說,，是因?yàn)檫@些公司難以“規(guī)�,；�”。那么,，“規(guī)�,；�”是什么意思？

風(fēng)投家通常會(huì)說,，是“組織專業(yè)化”和“發(fā)展為成熟的公司”,。這樣的說明未免過于簡(jiǎn)單，未能完全概括初創(chuàng)公司亟需的實(shí)質(zhì)性變化,。

“規(guī)�,；�”的意思并不是說，初創(chuàng)公司要想實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)就應(yīng)當(dāng)否定自身作為初創(chuàng)公司的特質(zhì),，立即套用大公司的教條,。而是初創(chuàng)公司應(yīng)該意識(shí)到，沒有紀(jì)律和規(guī)則,，公司就會(huì)付出極高的代價(jià)：運(yùn)營(yíng)混亂,，業(yè)績(jī)就難以預(yù)測(cè),。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，做好準(zhǔn)備,、把握增長(zhǎng),、學(xué)習(xí)新的運(yùn)營(yíng)方式的公司，成功幾率會(huì)更高,。

一,、正式地界定任務(wù)要想“規(guī)模化”,，創(chuàng)業(yè)公司必須……

總體來說,，只要對(duì)公司起步有幫助，公司創(chuàng)始人就要多方兼顧,。他們通過非正式渠道聘用全能型員工,，這些人要扮演多種角色、承擔(dān)多項(xiàng)責(zé)任,，具體根據(jù)個(gè)人喜好和公司需求而定,。在創(chuàng)業(yè)初期，大家熱情高漲,，公司規(guī)模較小,，這種獨(dú)特的“同舟共濟(jì)”可以發(fā)揮不錯(cuò)的效果。但隨著組織擴(kuò)張,，創(chuàng)始人面對(duì)的事務(wù)復(fù)雜程度不可同日而語,，就需要更為正式地界定和分配任務(wù)了。

當(dāng)然,，這種做法可能會(huì)造成全能型“元老”和專業(yè)人士之間關(guān)系緊張,。創(chuàng)始員工在工作中學(xué)習(xí)成長(zhǎng)所獲得的能力，往往無法滿足對(duì)專業(yè)技能的需求,。因此,，越來越多與專業(yè)技能相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)職位落到外來者手中，令創(chuàng)業(yè)元老怨憤不已,。常見的情況是,，這部分人受挫離開，帶走了有價(jià)值的人脈關(guān)系,，以及他們對(duì)公司使命及文化的隱性理解,。

要留住早期員工，讓所有人一起建設(shè)性地工作,，對(duì)這種企業(yè)“生長(zhǎng)的煩惱”有所預(yù)見并加以管理是很重要的,。而關(guān)鍵是，要為員工培養(yǎng)學(xué)習(xí)型心態(tài)，提醒他們注意前方的挑戰(zhàn),，并讓他們知道專業(yè)人才可以提供何種幫助,。

專業(yè)化會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)嗎？當(dāng)然會(huì),。一旦職能部門有了獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)者,，員工會(huì)因孤島效應(yīng)而產(chǎn)生懈怠，不再把組織視為一個(gè)整體,。人的部落本能會(huì)阻礙跨職能間的創(chuàng)意分享,，因此公司必須確保各團(tuán)隊(duì)、各部門間有非正式的互動(dòng),。公司處在高速發(fā)展階段時(shí),，往往由于更迫切的工作需求而放棄團(tuán)建活動(dòng)，這樣時(shí)間一長(zhǎng)就會(huì)導(dǎo)致發(fā)展停滯,、缺乏獨(dú)創(chuàng)性,。

如欲更好地保持長(zhǎng)期發(fā)展，公司須在支持亟需處理的工作的同時(shí),，鼓勵(lì)各團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有益的交流。合適的解決方案不是避免產(chǎn)生孤島,，而是設(shè)法打通孤島,。

二、增加管理層次要想“規(guī)�,；�”,，創(chuàng)業(yè)公司必須……

在初創(chuàng)階段，許多公司創(chuàng)始人懷著人人平等的理想,，避免分出上下級(jí),。但隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，寥寥幾位領(lǐng)導(dǎo)者手下有了越來越多的人,。創(chuàng)始人依然覺得指揮權(quán)在自己手中,，因?yàn)樗�有決定都要經(jīng)過他們。然而諷刺的是,，正是這樣的中央集權(quán)成了瓶頸,，阻礙信息流動(dòng)、決策和執(zhí)行,，導(dǎo)致組織脫離控制,。

身居高位的幾個(gè)人無法對(duì)每位員工日趨專業(yè)化的日常工作進(jìn)行有效監(jiān)督；在這樣的體系中,，組織目標(biāo)無從問責(zé),。而員工發(fā)現(xiàn)，沒有實(shí)質(zhì)性的指示和流程，工作時(shí)很難保持專注,。決策者要應(yīng)付許多人和許多個(gè)項(xiàng)目,，員工很難與之交流，就會(huì)灰心喪氣,。

當(dāng)然,，“過猶不及”的道理也適用于組織管理架構(gòu)。決策層級(jí)過多,，會(huì)使信息流受到限制（自上而下或自下而上）,，拖延決策速度；還可能讓員工覺得管理者不信任自己獨(dú)立處理工作的能力,，從而變得懈怠消極,。但是，我們還要清晰意識(shí)到,，引導(dǎo)不足同樣會(huì)讓員工缺乏工作動(dòng)力,。

用非正式的指導(dǎo)和反饋?zhàn)鳛檎�式管理架�?gòu)的補(bǔ)充，能保持員工的工作動(dòng)力,。因?yàn)榉钦�式指�?dǎo)和反饋為員工培養(yǎng)了學(xué)習(xí)型心態(tài),，幫助員工與組織共同成長(zhǎng)。界定清晰的職務(wù)和職權(quán)范圍,，也使員工能在自己的職責(zé)范疇內(nèi)更快地做出更明智的決定,。非正式指導(dǎo)及反饋不會(huì)打亂流程，而是精簡(jiǎn)流程,，并促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展,。員工做決定的實(shí)際權(quán)力越大，學(xué)到的東西就越多,，責(zé)任感也隨之增強(qiáng),。

三,、有原則地規(guī)劃預(yù)測(cè)要想“規(guī)模化”，創(chuàng)業(yè)公司必須……

對(duì)于年輕的初創(chuàng)公司,，臨陣磨槍本是探索發(fā)現(xiàn)不可或缺的方式,。然而隨著公司逐漸發(fā)展,，就越來越需要計(jì)劃和目標(biāo)框架作為指引,。這樣能讓公司繼續(xù)嘗試新事物，并對(duì)動(dòng)態(tài)市場(chǎng)做出反應(yīng),，同時(shí)不忘更大的目標(biāo),，繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去。若無框架,，臨陣磨槍本質(zhì)上等同于漫無目的隨意發(fā)揮,。

即便是在快節(jié)奏,、高增長(zhǎng)的環(huán)境中，騰出時(shí)間來做計(jì)劃以及辨別,、分享最佳行事方案也很重要,。這樣的活動(dòng)很容易被認(rèn)為是與靈活性和管理自主權(quán)相悖。

誠然,，計(jì)劃過程過于嚴(yán)苛,，可能會(huì)引發(fā)各方爭(zhēng)奪有限的資源，繼而妨礙創(chuàng)新,。不過,，在特定框架中則沒有這樣的問題。制定清晰的目標(biāo)和指引,；系統(tǒng)收集和分享信息,，用來分析表現(xiàn)并做出更準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)；建立處理問題的流程,，不要依賴某幾個(gè)關(guān)鍵人員制定一次性的解決方案——這些都能促進(jìn)高效,、明智的決策，在世界不斷變化時(shí)尤其如此,。

四,、保留企業(yè)文化要想“規(guī)模化”,，創(chuàng)業(yè)公司必須……

企業(yè)文化,，通常是吸引人們加入初創(chuàng)公司并留下來的一大因素。員工們克服重重困難,，為把一樁羽翼未豐的生意發(fā)展成一家可以生存下去的公司，加班加點(diǎn)地工作,。激勵(lì)著他們的,，是同路人的情誼，以及對(duì)重要事物的歸屬感,。

創(chuàng)始人明白這種力量,。他們利用組織成立第一天的情懷故事，對(duì)其進(jìn)行演繹甚至神化,，讓每個(gè)人都認(rèn)可企業(yè)文化,。這種方法在公司尚小時(shí)有用，全體員工都對(duì)那些故事有共鳴,，但隨著更多的人加入,，領(lǐng)導(dǎo)者就很難維系強(qiáng)大的組織文化了。

這是一個(gè)問題,，因?yàn)楣�司發(fā)展期最重要的也許就是企業(yè)文化,。公司開始規(guī)范職能和管理線條的時(shí)候，員工若能認(rèn)同更大的組織，就能更好地跨界工作,，自發(fā)合作,，并交流公司創(chuàng)新所需的創(chuàng)意。

所以公司創(chuàng)業(yè)早期,，領(lǐng)導(dǎo)者主要依靠傳說——連軸轉(zhuǎn)加班幾周,、自行制定解決方案——來傳達(dá)核心價(jià)值觀。但公司規(guī)模增大,，事務(wù)更為復(fù)雜,，領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間產(chǎn)生距離，創(chuàng)始人的個(gè)人魅力和故事無法再團(tuán)結(jié)員工了,。

創(chuàng)始人該如何做呢,？首先可以在公司使命和愿景書以及職位描述中闡明公司文化價(jià)值觀。這樣更容易識(shí)別出文化漂移,，避免走偏太遠(yuǎn),。招募認(rèn)同公司文化價(jià)值觀的員工，并對(duì)有利于價(jià)值觀的行為予以認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì),，有助于組織維持其價(jià)值觀的活力,。

規(guī)模化是個(gè)挑戰(zhàn),，每家快速發(fā)展的初創(chuàng)公司都證實(shí)了這一點(diǎn),。市場(chǎng)崩潰、供應(yīng)和分銷合作方不可靠,、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力強(qiáng)勁,，還有許多其他的外部因素，都是公司發(fā)展路上的障礙,。但這并不意味著公司內(nèi)部非得亂成一團(tuán),。高效的組織內(nèi)部架構(gòu)，可以讓公司杜絕內(nèi)部混亂,，繼續(xù)尋求新的機(jī)遇,，還可以讓公司實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期生存。

創(chuàng)業(yè)者會(huì)擔(dān)心,，我們提出的改變會(huì)泯滅那些讓初創(chuàng)公司脫穎而出的東西：自發(fā)性,、適應(yīng)性和速度。這些東西的確寶貴,，許多大公司也明白這一點(diǎn),，所以經(jīng)常試圖表現(xiàn)得更像新公司。我們并不建議初創(chuàng)公司拋棄那些讓它們有創(chuàng)新力的獨(dú)特之處,。但趁著眾人還都沒有忘記為創(chuàng)新之舟添加燃料時(shí)去探索新天地,，尤為必要,。

即興發(fā)揮和嚴(yán)守規(guī)定這兩個(gè)極端之間，尚有一片實(shí)用的中間地帶,。領(lǐng)導(dǎo)者若能找到這個(gè)中間地帶,，就能勝過對(duì)手一籌——鑒于能夠穩(wěn)住腳跟的新公司寥寥無幾，這一點(diǎn)真的至關(guān)重要,。