出現(xiàn)這個(gè)問題，一點(diǎn)也不令人驚訝,。在過去100年的絕大多數(shù)時(shí)日里,，管理者采用的主要運(yùn)營模式是確定一個(gè)最佳流程，或者說至少是非常好的流程,，然后讓員工按部就班地遵照這一流程,。為應(yīng)對(duì)這一需求,，企業(yè)會(huì)推出大量的培訓(xùn)項(xiàng)目，以培養(yǎng)員工的批判性思維能力和流程改進(jìn)能力,。

這些舉措一直朝著正確的方向前進(jìn),，但是，光有這些舉措是不夠的,。如果企業(yè)希望員工不僅僅帶著手來工作,，還要帶著腦子來工作，那么,，需要對(duì)工作進(jìn)行重新設(shè)計(jì),，以使員工——

第一步就是讓管理者向員工下放自行處理決定權(quán)。我們一而再再而三地聽到管理者抱怨其員工不會(huì)獨(dú)立思考,。然而,，這些管理者也會(huì)因員工不服從指示而施予懲罰。為避免犯下這一錯(cuò)誤,，管理者需要將過程和結(jié)果分而視之。這就意味著,，管理者需要說明出色的工作是什么樣子,，此類工作不會(huì)破壞流程的所有要素。豐田（一家日本的汽車公司）就因?qū)崿F(xiàn)了這種平衡而備受矚目,。管理者應(yīng)當(dāng)規(guī)定具體的工作結(jié)果,，然后期待員工在工作過程中不斷改進(jìn)、不斷完善,。這一舉措也被十分有效地用于軟件和醫(yī)療領(lǐng)域,。

在整個(gè)工作過程中對(duì)員工施以援手，同時(shí)繼續(xù)讓員工對(duì)工作結(jié)果負(fù)責(zé),，這對(duì)取得良好業(yè)績(jī)而言是十分有利的,。此舉確保了當(dāng)問題發(fā)生時(shí)，能讓最接近問題,、最了解情況的人（這些人也很可能是問題的制造者）進(jìn)行處理,。需要注意的是，管理者仍需指定具體工作流程（上述提到的汽車,、軟件和醫(yī)療領(lǐng)域就是如此）,，但是，員工可以自由地嘗試進(jìn)行些改變,。

在對(duì)工作過程進(jìn)行控制的前提下,，員工能夠繼續(xù)發(fā)展,、不斷學(xué)習(xí)。PwC對(duì)Millennials的工作場(chǎng)所進(jìn)行的最新調(diào)查顯示,，公司從員工那里獲益最多的不是賺取了更多的鈔票（這僅排在第三位）,，而是開展培訓(xùn)和給予發(fā)展空間。因此,，向奮戰(zhàn)在一線的員工下放處理決定權(quán),，將有助于提高員工的參與度和提升工作業(yè)績(jī)。

為充分發(fā)揮員工的聰明才智,，企業(yè)需幫助員工在工作中獲得身份認(rèn)同,，尤其是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)讓員工在工作中展現(xiàn)出最真實(shí),、最完美的自我,。為探究這一想法，我們和Wipro進(jìn)行了一項(xiàng)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)驗(yàn),。和許多公司一樣,，Wipro的新員工培訓(xùn)均按照傳統(tǒng)習(xí)俗圍繞著公司的條例、法規(guī)和歷史展開,。新員工培訓(xùn)對(duì)員工而言可能是一段壓力重重的日子,，這個(gè)組織化的方法似乎非常有意義：?jiǎn)T工只需學(xué)習(xí)如何讓自己的行為方式符合既定標(biāo)準(zhǔn)。然而,，這一過程的缺點(diǎn)就是,，其通常使員工在工作中喪失了個(gè)體認(rèn)同感，逐漸與工作脫離,。

我們對(duì)新員工培訓(xùn)過程進(jìn)行了小小的調(diào)整,，以期探明如果將重心從企業(yè)轉(zhuǎn)移到個(gè)人會(huì)發(fā)生怎樣的變化。在新員工培訓(xùn)流程第一天的一個(gè)小時(shí)中,，我們要求Wipro的新員工思考并寫下“當(dāng)他們發(fā)揮最大才能的時(shí)候,，他們認(rèn)為自己是誰”，之后,，按照這個(gè)方式排隊(duì)向他人做自我介紹,。在第一天結(jié)束時(shí)，我們向新員工發(fā)放印有他們姓名的衛(wèi)衣和徽章,，以此強(qiáng)調(diào)他們的個(gè)人主體意識(shí),。我們采用另一個(gè)小組和他們進(jìn)行比較，我們不僅創(chuàng)建了一個(gè)對(duì)照小組（該組成員接受公司的常規(guī)新員工培訓(xùn)流程）,，還創(chuàng)建了一個(gè)組織小組（該組成員在公司集中培訓(xùn)一小時(shí),，并收到印有公司名稱的衛(wèi)衣和徽章）。

之后,，我們?cè)陔S后的七個(gè)月對(duì)這些員工進(jìn)行跟蹤調(diào)查,。我們發(fā)現(xiàn),，與對(duì)照小組和組織小組的成員相比，獲得個(gè)體身份認(rèn)同的員工不會(huì)離開公司的可能性要高出了20%,，他們也在客戶服務(wù)中獲得了較高的分?jǐn)?shù),。顯而易見，在培訓(xùn)的第一天稍微強(qiáng)調(diào)一下個(gè)體身份,，就可以取得這么好的效果,。雖然這些員工在提供客戶服務(wù)時(shí)仍需遵守企業(yè)的既有規(guī)定和流程；但是,，他們已準(zhǔn)備好在工作中充分發(fā)揮自己的才干,。

這對(duì)經(jīng)營決策造成了巨大影響。在一項(xiàng)尚未公開發(fā)表的研究中,，沃頓商學(xué)院的Adam Grant教授發(fā)現(xiàn),，工作重塑（即對(duì)員工的實(shí)際工作進(jìn)行重塑）可以提升業(yè)績(jī)、增強(qiáng)幸福感,。給予員工個(gè)體身份認(rèn)同感,，哪怕只是在公司設(shè)定的范圍內(nèi)，也能更好地提升員工的參與度,。

我們進(jìn)行的上述調(diào)查表明,，Millennials從員工那里獲益最多的是給予員工發(fā)展空間，而賺取利潤(rùn)僅排在第三位,。那排在第二位的是什么呢,？時(shí)間！越來越多的員工在探尋一種合適的方式,，以支配自己的時(shí)間。眾多最具創(chuàng)新性的新型公司紛紛圍繞這一前提建立其完整的運(yùn)營模式,。

以Uber和Airbnb為例,，它們采用彈性工作制，以便于員工提供服務(wù),。類似的,，設(shè)置了客戶服務(wù)中心的公司也憑借這一優(yōu)勢(shì)來吸引員工。例如,，LiveOps是一個(gè)虛擬客戶服務(wù)中心,，其員工作為獨(dú)立承包商為客戶提供服務(wù)。美國運(yùn)通和捷藍(lán)航空等公司也充分利用這一靈活的勞動(dòng)力資源,。

即使員工需要到現(xiàn)場(chǎng)處理業(yè)務(wù),，但仍可采用諸多方式以便給予員工更多的彈性工作時(shí)間。與過程處理權(quán)（包括問責(zé)制）相結(jié)合,，彈性工作制有利于員工探索如何在平衡公司和個(gè)人生活的范圍內(nèi)更好地完成需開展的工作,。彈性工作制不僅提高了員工的參與度,，還使員工愿意為兌現(xiàn)自己就改進(jìn)工作做出的承諾而在工作上花費(fèi)更多的時(shí)間。顯而易見,，在某些行業(yè)采用彈性工作制是件輕而易舉的事情,，但某些行業(yè)則不然。例如,，零售商店需要員工時(shí)時(shí)刻刻為顧客提供服務(wù),，因而采用彈性工作制并不方便可行。但是,，即使在這種情況下,，公司也可以通過允許員工同別人換班，以此使員工的工作時(shí)間變得較為靈活,。

在未來,，業(yè)務(wù)必定會(huì)朝著需要具有較強(qiáng)的適應(yīng)力和動(dòng)態(tài)性這一方向發(fā)展。員工需要具有獨(dú)立思考,、快速反應(yīng)的能力,，而非僅僅聽從命令。盡管進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)十分重要,，但是,，給予員工過程處理權(quán)、個(gè)體身份認(rèn)同感和自行安排時(shí)間,，對(duì)于企業(yè)的成功而言也是同樣必要,、同樣重要的。