通常意義而言，企業(yè)的人才來源無非兩個途徑,，一是從社會上招聘吸納人才;二是企業(yè)建立內部的人才培養(yǎng)機制,。但不可回避的是：從社會中很難找到對企業(yè)合格的人才，尤其是管理,，營銷類的人才,。許多曾經有過輝煌經歷，有手捧一大堆證書的人才到了企業(yè)不是眼高手低,，就是水土不服;靠空降兵式的人才策略取得成功的概率較低;而多企業(yè)的傷害卻往往是致命的,。那只有第二條路了，企業(yè)自己培養(yǎng);但許多企業(yè)發(fā)展也不那么簡單,。企業(yè)花費了巨資進行系統(tǒng)的人員培訓,，但真正對員工能力和素質有大幅度提升的缺少之又少?這就擺在眾多企業(yè)家面前一個難題：企業(yè)如何來建立起系統(tǒng)化的培訓機制，打造一支鐵血團隊呢?

幾乎所有的企業(yè)家們都在高談人才,，但并沒有弄明白自己的企業(yè)到底需要什么樣的人才?各企業(yè)的人才價值觀各不相同。海爾公司認為：相馬不如賽馬;只有在自己崗位上脫穎而出的這才是人才,。蒙牛公司認為：人才就是德才兼?zhèn)�,。有德有才，放手使用,，有德無才,，培養(yǎng)使用;有才無德，限制使用,，無才五德,，堅決不用。這些人才價值觀看似有幾份道理,，但在實際運用中僅僅停留在理論的層面,，過于地抽象不具有可操作性。蒙牛的“誣陷門”事件的背后不難發(fā)現蒙牛在商業(yè)道德上的缺陷;這對滿口“仁義道德”的蒙牛公司也是一個極大的諷刺,。不要忘了,，不論企業(yè)的規(guī)模大于小，都是一個濃縮的小社會;我們不能以一個近似于完美的要求去衡量員工,。不同的崗位對員工的能力素質的標準自然不同,。企業(yè)要選拔，招納,，培養(yǎng)人才;首先比較對不同的崗位建立標準化的崗位能力素質模型,。

何謂能力素質模型?能力素質是一個組織為了實現其戰(zhàn)略目標、獲得成功，對組織內個體所需具備的品格,、能力和知識的綜合要求,。

能力素質模型是將這些能力素質按內容、按角色或是按崗位有機的組合在一起,。每項品格,、能力和知識都會有相關的行為描述，通過這些行為描述來體現對于某項品格,、能力和知識的掌握程度,。有了各崗位員工的能力素質模型，企業(yè)就能清晰知道在不同的崗位上需要什么樣的才人;現行的員工與企業(yè)的標準是否匹配?如不匹配,，在那些方面有所欠缺?企業(yè)又該如何去培養(yǎng)?

通常員工的能力素質模型包括了三個維度：知識,，能力和品格。知識包括行業(yè)知識,，專業(yè)知識,。能力有基礎能力和專業(yè)能力。品格包括：工作態(tài)度,，職業(yè)道德,，個人品德等。

不同的崗位,，對這三個維度的能力要求概不相同;同樣延伸出的能力模型也不相同,。如一個倉庫保管員，往往對品格的要求大于要高于普通的操作工,。營銷人員對能力的要求要高于其他職能部門的員工,。同樣不能級別的員工的能力模型依然不一樣。級別越高,，三個維度的要求點也就越高,。如普通的銷售人員在能力要求上就低于銷售經理。

基層銷售員只要掌握基本的產品和行業(yè)知識,，客戶的溝通能力,，談判能力和執(zhí)行力等。而銷售經理除了以上能力以外,，還需要具備公關能力,，市場的規(guī)劃能力，客戶的管控能力,，團隊的管理能力等,。

企業(yè)在不同的發(fā)展時期，對員工的能力素質模型也不一樣,。企業(yè)在發(fā)展初期，營銷人員的素質能力模型過多于偏向于創(chuàng)新能力，拓展能力,，員工的忠誠度等,。到了企業(yè)發(fā)展的中期，營銷人員的素質能力模型就偏向于規(guī)劃能力,，管理能力,，執(zhí)行力等。到了企業(yè)發(fā)展的后期,，營銷人員能力素質模型就偏向于行業(yè)運作能力,，成本控制能力，績效管理能力等,。因此我們在建立企業(yè)員工的能力模型時避開一下三個誤區(qū)：

一.具體崗位上的員工能力素質越高越好,。

某些企業(yè)管理者認為：員工能力素質高于崗位要求，自然就能創(chuàng)造出杰出的業(yè)績;理論上說似乎如此,，但實際上不能將優(yōu)秀員工安排到他最合適的崗位上去,，就會造成人才浪費，導致人才流失,。

二.企業(yè)的能力模型的恒定的,，貫穿于企業(yè)的發(fā)展之中。

某些企業(yè)在創(chuàng)立之初,，就創(chuàng)建了企業(yè)的人才價值觀;認為這是企業(yè)發(fā)展之本,，列入企業(yè)的核心剛要。但實際上,，隨著企業(yè)的發(fā)展,，這些所謂的價值觀往往只是墻上的標語，早就名存實亡了,。人才往往是跟著資本走的,，有多大的資本就才能吸引什么樣的人才。企業(yè)別抱怨招納不到或培養(yǎng)不出人才,，那是企業(yè)將人才標準定得太高了,。

三.員工的能力模型等同于崗位說明。

既然是能源模型,，必須是量化的,，可測試的;而不只是概念與理論上的，如同崗位說明,。崗位說明只是闡明某個崗位的工作內容,，責權利分配。往往無法量化的,。能力素質模型就必須有嚴格的定義和標準,，并且有測試工具和評估標準,。

員工的能力素質模型首先來自于企業(yè)自身的需求,，企業(yè)根據自身的需求變化也在不斷調整自己的能力模型,。外表的市場環(huán)境和企業(yè)自身的發(fā)展都處于動態(tài)之中;企業(yè)在變革中會對員工的心態(tài)產生諸多的變化。如企業(yè)績效考核體系的變化;以前企業(yè)采取的大包干制的考核體系,，營銷人員單純根據銷售業(yè)績的一定比例來獲得報酬,。但雖著企業(yè)的發(fā)展，許多老銷售人員趟在一些老客戶身上混飯吃,，工作沒激情;新市場拓展,，新產品的推廣沒有動力。于是企業(yè)就得進行改革,。有承包制向團隊營銷,，組織管控方向進行變革。促動了大部分老營銷人員的利益,，招來一片抵觸,，反對聲。也可能導致部分人員的流失,。(如圖)企業(yè)領導在這場變革中,，如何消化部分員工的抵觸情緒，重新調動起員工的積極性呢?這就需要宣導企業(yè)的發(fā)展遠景,，同時協(xié)同員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃;將企業(yè)發(fā)展與員工成長結合起來,，找到一個契合點。而這個契合點就是員工的能力素質模型,。

其次員工的能力模型來自于企業(yè)的價值觀,。每個企業(yè)的能力模型都有很大的差異性。根本原因在與不同的企業(yè)的價值觀不同,。(如圖)中國企業(yè)傳統(tǒng)的價值觀包括：“特殊主義”“分析型”“個人英雄主義”“內部導向”“依序處理等,。所謂的“特殊主義”是指將偶然發(fā)生的事件當做一個特例，特事特辦,，而不去尋強制實行現有規(guī)則,。“分析型”是指分析和發(fā)現細節(jié)，并分解出成果之道,。

而忽視大局,。“個人英雄主義”讓員工在企業(yè)的平臺上實行個人的成功;通過個人的成功以獲得企業(yè)的成功。“內部導向”是憑借企業(yè)管理者個人的頭腦思考來做出判斷,，以做出決策,。“依序處理”是指依據事情的輕重緩急來單個處理問題，而不關注這些問題的關聯(lián)性,。

隨著企業(yè)管理者逐步的成熟,，傳統(tǒng)的價值觀也逐步被打破;導入很先進,，更系統(tǒng)的價值觀。現代企業(yè)的價值觀包括：“普遍主義”,，“整合型” “集體主義”“外部導向”“集中處理”等,。普遍主義是指從似乎偶然的事件中發(fā)現一般有規(guī)律性的問題,，從根本上予以杜絕,。“整合型”是指將企業(yè)行為整合在一起，共同實現企業(yè)的發(fā)展遠景,。“集體主義”強調團隊的力量,，體系員工之間，部分之間的合作,。“外部導向”是從外表市場環(huán)境中尋找數據,，從中得出科學性的結論。“集中處理”是事件同時發(fā)生,，從中找到之間的關聯(lián)性,，一起處理。不同意義的價值觀必然就決定了企業(yè)員工的能力素質模型的變異,。

一.能力素質模型的建立有助于企業(yè)建立系統(tǒng)科學的人力資源管理體系

企業(yè)的人力資源管理涉及到招聘和任用，考評與評估,，薪酬與考核以及培訓與發(fā)展四個方面,。企業(yè)建立起了系統(tǒng)標準化的員工能力素質模型，在招聘時就可以根據不同的崗位來設定招聘標準,。同樣也就可以根據員工的能力素質匹配度來進行內部任命,。

同樣對員工的素質能力模型建立起來的績效考評方案將會更加系統(tǒng)和具有針對性。不同的崗位,，都設定了可以量化的考核標準,，在進行考評中就減少了許多人為的因素;變得更有信服力。依據員工的能力素質模型定期對員工進行評估,，以鑒定人崗匹配度;對不符合崗位能力要求的員工,，可以調崗或進行培訓。以此來提升企業(yè)的管理水平,。

依據員工的能力素質模型來設定各層次員工的等級,，并依據等級來制定薪酬體系;這既能吸納和留住企業(yè)核心人才;同時能激發(fā)員工學習和自我提升的熱情。

同樣依據員工的能力素質模型來制定培訓計劃,，確定培訓內容,，評估培訓效果將更具有針對性和指導性。