后來跟我的mentor說起這經(jīng)歷,。他說,，對于高級(jí)管理層來說，那么多的決策,，很少有時(shí)間去仔細(xì)研究,，做一個(gè)決策也就那么幾分鐘。

想想也是,，一堆一堆的事,，都要拍板，作為高級(jí)管理者,，你只能從三種解決方案中選一種,。

      其一是"5分鐘決策"，就跟這位老總一樣,，用5分鐘不到的映象,，做一個(gè)草率的決策，結(jié)果是我離開他的部門,，到別的部門得到我應(yīng)得的晉升,。再如一個(gè)公 司的設(shè)計(jì)部，大小決策都依賴總監(jiān),、副總裁來拍板,，例如連供應(yīng)商的模具應(yīng)用什么材料都得一個(gè)副總裁定。這些高層做了很多"五分鐘"決策，但大多不是最佳決 策,，下面又不敢說錯(cuò)了,，但結(jié)果不會(huì)撒謊，只好一遍又一遍地做重工,。底下越是不敢或不愿說話,，上面就越不得不做決策；上面越是做決策,，下面越是不敢或不愿說 話,。結(jié)果上面越來越忙，決策做得越來越多,，質(zhì)量也越來越差,，成了惡性循環(huán)。

      其二是權(quán)力下放,，依賴部下做決策,。聰明的領(lǐng)袖們也這么做。但在有些公司,，上層對管理者的期望甚高,，要求管理者事無巨細(xì)都得清楚，這迫使管理層深入業(yè) 務(wù)的同時(shí),，也擠壓了基層的決策空間,。例如硅谷有個(gè)公司，幾千號(hào)人,，二三十億美金的年銷售額,，那么多的決策，其實(shí)都是由70多個(gè)總監(jiān)及以上的人做,。公司意識(shí) 到問題了,，想把決策權(quán)下放，但上層對管理者的期望沒變,，一幫總監(jiān)們還是整天埋頭在重重雜事中不能自拔,，決策權(quán)下放就成了一句空話。提了段時(shí)間也就不再提 了,。這在硅谷的高科技公司里似乎挺普遍,。傳統(tǒng)行業(yè)相對好點(diǎn)。例如在霍尼韋爾匯報(bào)工作的話,，部門的頭兒可以帶上幾個(gè)部下,，每個(gè)部下匯報(bào)一部分，有些內(nèi)容頭兒 不熟悉,，可以原諒,。但如果這是在蘋果的話,，估計(jì)這頭兒便被視作三不知，在公司的日子也不多了,。

      其三就是拖著，決策效率低下,，成了典型的大企業(yè)病,。這些管理層認(rèn)識(shí)到，草率決策有問題,，決策權(quán)下放又下放不了,，那就只能拖著慢慢來，成了一些大企業(yè) 的通病,。這在一些大型國有企業(yè)尤其是個(gè)問題,。例如在有些企業(yè)，主管同一個(gè)職能的副總裁就好幾位,，把一個(gè)職能肢解得凌亂不堪,，每人都把自己的那點(diǎn)權(quán)捏得很 緊，事必躬親,，顯得自己重要,。又沒時(shí)間做決策，又不愿做草率決策,，就這么拖著,。對流程、系統(tǒng),、政策方面的任何調(diào)整,，簡直是不可能通過，因?yàn)檫@得幾個(gè)副總裁 都拍板,。

      這些解決方案或問題,，存在都是有原因的，或者說是理性的,。沒有黑白分明的情況,。作為基層，你八成很難控制,。先試著去了解,，然后做些自己能做的，控制自己能控制的,。你得到的,，都是你應(yīng)得的；你應(yīng)得的,，其實(shí)在某種程度上都得到了,。