談到年底（績效評估）、年度調(diào)薪,、年終獎發(fā)放,，人力資源管理者們會津津樂道一些理論上的工具和方法,，介紹這方面的專業(yè)文章和各類培訓(xùn)課程數(shù)不勝數(shù)，但是,，并不是把某個成功的案例完全移植到自己所在的公司就能取得同樣的效果,。這其中的差別在于，各個企業(yè)的實際情況與案例中的公司是有差別的,，除了利用案例中的工具,，人力資源管理者往往會忽視一些實際操作的細(xì)節(jié)，是而這些細(xì)節(jié)往往會影響到全局的成功與失敗,。所以,，撰寫這篇文章的目的，重點不是介紹專業(yè)的人力資源管理的理論和工具,，而是現(xiàn)將一些相關(guān)的實踐細(xì)節(jié),，也是一些經(jīng)驗和教訓(xùn)，與大家分享,。

 

　　年終獎發(fā)放,，“好事”一定要做好

 

　　“三部曲”中最精彩的大戲，非年終獎莫數(shù)了,。在許多公司,，年終獎也被稱之為“紅包”，而中國人都希望拿到一份滿意的紅包,，作為對自己一年辛苦工作的肯定與鼓勵,，開開心心地回家過年。

 

　　我從事人力資源工作十余年了,，每到年底都會比平時要忙碌一些,。記得有一次，因為與公司老總一起討論年終獎方案,，加班至凌晨才下班,，公司的司機師傅送我回家，在路上,，司機師傅說了一句又暖心又直白的話：“我能猜到您今天晚上加班在忙什么,，應(yīng)該是在準(zhǔn)備給我們‘發(fā)紅包’了，這是好事,，讓我陪您加班到再晚,，我也高興！”當(dāng)時我聽了之后,，在內(nèi)心反問自己：我能把“好事”做好嗎,？

 

　　案例：研發(fā)部員工集體跳槽事件

 

　　國內(nèi)的一家民營大型制造企業(yè)，十年前還是一個只有100多人,、處于成長期的小企業(yè),，運營3年多,。我剛到那家企業(yè)就職時，遇到的第一件棘手的事,，就是在我加入公司之前發(fā)生的一個重大事件：在當(dāng)年的農(nóng)歷春節(jié)之后,，公司最為關(guān)鍵的核心部門——研發(fā)部的員工有近1/3集體跳槽，其中不乏優(yōu)秀的技術(shù)人才,。公司高管比較迷茫,，不明白這些人為什么會離職。在我入職之前,，該企業(yè)還沒有專職的人力資源工作者,，人力資源的核心工作主要還是由老板自己掌握。所以,，我接到的第一個任務(wù)就是：分析那批員工離職的原因,，并提出對策。

 

　　通過電話訪問,，我與幾個離職的員工進(jìn)行了交談,，也趁部分員工回公司辦理社保關(guān)系、轉(zhuǎn)移手續(xù)的機會,，與他們做了深入交流,，問題浮上水面：這批員工對當(dāng)年的年終獎非常不滿意,，認(rèn)為不公平,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他們心理能承受的范圍，雖然他們也有其他方面的意見但一致都認(rèn)為年終獎是導(dǎo)致他們離職的“導(dǎo)火索”,，他們對自己全年的收入水平還是可以接受的,，但普遍認(rèn)為公司在年終獎的發(fā)放上，非常不公平,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他們心理能承受的范圍,。最后，當(dāng)我把員工的意見反映給公司高管的時候,，他們覺得不可理解,，甚至感到非常地?zé)o辜。

 

　　后來我又進(jìn)一步把公司去年員工年終獎的情況做了了解,，對這些員工的背景資料和公司整體薪資情況做了深入分析,，找到了以下事實和原因：

 

　　1.研發(fā)部的員工當(dāng)中，有2/3是公司成立時就加入的老員工（下稱“老臣”）,，另外1/3是過去一年半之內(nèi)才到崗的員工,，離職的員工多數(shù)是屬于這個1/3當(dāng)中的新員工（下稱“新人”）。

 

　　2.由于公司在剛剛起步時還沒有贏利能力,，所以那些“老臣”們平時的工資標(biāo)準(zhǔn)（月薪）是相對偏低的,，這些老臣多數(shù)是老板在創(chuàng)業(yè)初期通過人脈關(guān)系介紹進(jìn)來的,，老板對他們的政策是：平時月薪發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)相對較少，但年終獎會相對較高,，最高的可以拿到12個月工資的年終獎,，也就是說，這些員工的全年收入,，50%來自平時的月薪,，50%來自年終獎。

 

　　3.由于公司的整體工資標(biāo)準(zhǔn)偏低,，很難在市場上吸引合適的人才加盟,，迫于市場壓力，公司又不得不提高那些后來加盟公司的“新人”的月薪標(biāo)準(zhǔn),。但這些“新人”的年終獎的額度與“老臣”們相比,，是比較低的，是當(dāng)時市場上流行的“年底雙薪”,，也就是員工1-2個月的月薪作為年終獎,。

 

　　當(dāng)時公司采取的策略是“新人新辦法、老人老辦法”,。但是,，把“新人”和“老臣”全年的整體薪酬比較一下，還是相對公平的,。匯報了上述事實后,，公司高層紛紛感嘆，發(fā)紅包也能發(fā)出這么嚴(yán)重的問題,，把“好事”做好不是一件容易的事情,。

 

　　上面的案例，人力資源的同行們都能分析出問題所在：這家企業(yè)的薪酬體系存在嚴(yán)重的問題,。

 

　　薪酬體系的建設(shè)不是一朝一夕就可以完成的,，而在年終獎的核定和發(fā)放方面，除了科學(xué)合理的方法,，與員工進(jìn)行相關(guān)信息的溝通以及溝通的時機把握,，顯得尤其重要，介紹如下：

 

　　1.事先溝通,，防微杜漸

 

　　在年終獎發(fā)放前,，應(yīng)該適度地與員工進(jìn)行信息溝通，告訴大家年終獎發(fā)放的原則和相關(guān)信息,，通常包括：公司當(dāng)年的業(yè)績狀況,、員工所在部門的業(yè)績情況、員工個人的業(yè)績情況,，這些信息與員工個人年終獎金之間的關(guān)聯(lián)等等,，千萬不要暗箱操作,。

 

　　2.事后觀察，亡羊補牢

 

　　國內(nèi)企業(yè)通常會在農(nóng)歷春節(jié)前發(fā)放年終獎,，人力資源負(fù)責(zé)人一定不要錯過在春節(jié)前后的“關(guān)鍵觀察期”,。在春節(jié)前剛剛發(fā)了年終獎之后的幾天內(nèi)，仔細(xì)觀察企業(yè)內(nèi)核心（相對優(yōu)秀）員工的表現(xiàn),，如果情緒有變,，要迅速關(guān)注，及時溝通,。在這個階段,，員工往往會在公司內(nèi)部私下作一些比較，評估公平程度,，也就是薪酬理論上所提及的“內(nèi)部公平性”,。

 

　　不僅在剛發(fā)了年終獎之后的幾天要觀察，春節(jié)后剛上班的那幾天也要重點觀察,，往往員工回家過年時,，會與同學(xué)、朋友比較“紅包”的多少,，也就是薪酬理論上所提及的“外部競爭性”,。

 

　　每年春節(jié)后，會是國內(nèi)人才市場一個活躍期,，而這活躍期的背后,，促成許多員工有離職想法的原因，“年終獎”成為導(dǎo)火索的不在少數(shù),。

 

　�,。ㄔ瓨�(biāo)題：HR,，你能否唱好年終“三部曲”）