【案例-王經(jīng)理的煩惱】

 

　　王經(jīng)理是一家一級(jí)資質(zhì)地產(chǎn)企業(yè)的工程部經(jīng)理,，該集團(tuán)也是當(dāng)?shù)刈畲蟮牡禺a(chǎn)企業(yè),，總資產(chǎn)約30億元。該企業(yè)高速成長于2000年到2005年,，目前手中有220萬平米的土地儲(chǔ)備,。

 

　　工程部是集團(tuán)公司的重要業(yè)務(wù)部門，共有員工14人,。王經(jīng)理平時(shí)工作敬業(yè)努力,，對(duì)員工的業(yè)務(wù)指導(dǎo)也能到位。新財(cái)年之初,，公司終于打破漲薪的堅(jiān)冰,，在幾年沒有普調(diào)薪酬之后，決定在今年給大家漲薪,，但是最終結(jié)果出來之后,，卻令大家很失望，普調(diào)5%的比例和大家的心理預(yù)期相去甚遠(yuǎn),。員工普遍表現(xiàn)出來了抱怨,，甚至有員工開始離職，投奔給出更高薪酬的企業(yè)。在短短的兩個(gè)個(gè)月內(nèi)有六名骨干離開了公司,。

 

　　工程部經(jīng)理面臨巨大的壓力,，當(dāng)人力資源總監(jiān)找其談話的時(shí)候，他說：“我也與他們進(jìn)行了溝通,，他們因個(gè)人原因問題離開,，我也沒辦法。”很明顯,，六名骨干大多是因不滿公司的薪酬而離職的,，工程部經(jīng)理認(rèn)為薪酬政策是由公司制定的，他已無能為力了,。

 

　　最后,，工程部經(jīng)理想到了調(diào)換崗位。

 

　　這是一個(gè)典型的有關(guān)薪酬溝通和薪酬危機(jī)的案例,，是一個(gè)很考驗(yàn)主管管理技巧的工作,，想把這個(gè)溝通做好，讓企業(yè)滿意,，讓員工滿意,，的確很難，需要一定時(shí)間的練習(xí)和提升,，才能逐步到位,。

 

　　但是，想把事情搞砸,，卻一點(diǎn)都不需要技巧,，就像王經(jīng)理一樣，直接向老板把雙手一攤：“薪酬政策是公司制定的,，我也沒有辦法,。”這肯定不是解決問題的方式，要想解決問題,，想提升自己,，主管的目標(biāo)是如何做好薪酬溝通。

 

　　那么,，在漲薪空間已經(jīng)限定的情況下,，主管該如何作為？能如何作為,？這其實(shí)是最能考驗(yàn)主管管理能力的時(shí)候,，企業(yè)需要管理者把企業(yè)的薪酬政策宣貫和執(zhí)行下去，下屬也需要從管理者那里得到信心和希望,。

 

　　在這樣的關(guān)鍵時(shí)刻,，作為一個(gè)管理者,，一定不能歸錯(cuò)于外，一定不要簡單地將事情定性為公司的政策和決定,，自己無能為力,，或者認(rèn)為自己已經(jīng)盡到全力，已經(jīng)對(duì)員工進(jìn)行了勸說,，而員工沒有聽取,。這些表現(xiàn)都不是一個(gè)高績效管理者應(yīng)該有的表現(xiàn)。

 

　　實(shí)際上,，薪酬溝通并不是簡單隨意的聊天就可以解決的問題,，薪酬溝通是有技巧的，也是有章法的,，當(dāng)員工因?yàn)樾匠隂]有達(dá)到預(yù)期而準(zhǔn)備離職的時(shí)候,，你的簡單空洞的說辭很難讓員工信服，也很難給員工繼續(xù)留下的信心,。

 

　　同樣,，這個(gè)時(shí)候，你和員工一起罵公司政策怎么不合理,，怎么苛刻,，也很難博得員工的同情，反而給員工一種印象：“管理者都這樣想,，公司沒有希望了,，的必要了。”反而會(huì)把事情搞砸,，造成更大和更壞的影響,。

 

　　那么，主管該從哪些方面著手,，與員工溝通，并成功說服員工呢,？可以按照以下框架進(jìn)行,，見圖1。

 

　　圖1 薪酬溝通策略框架圖

 

　　1.外部薪酬真的具備誘惑力嗎,？

 

　　員工因公司的薪酬調(diào)整沒有達(dá)到預(yù)期而離職,，一般也不是馬上就表現(xiàn)出來的反應(yīng)，通常都是在薪酬政策公布之后一段時(shí)間才做出的決定,，實(shí)際上員工很好的應(yīng)用了坊間廣泛流傳的說法,，即所謂的“騎驢找馬”。在正式提出離職之前,，聰明的員工早已經(jīng)通過各種渠道找到了新“東家”,，而員工選擇新“東家”的最常見的理由就是薪酬水平比現(xiàn)在的要高,。

 

　　那么，面臨員工的這種選擇,，主管如何和員工溝通,？

 

　　主管的頭腦中至少有這樣一個(gè)框架:

 

　　（1）新“東家”給出的薪酬是長期的嗎,？

 

　　經(jīng)驗(yàn)表明,，一個(gè)企業(yè)想要從一個(gè)企業(yè)挖一個(gè)人才,，需要給出至少高于原來薪酬的50%以上的薪。例如,，一個(gè)員工在原來企業(yè)的薪酬是年薪8萬元,，那么挖角企業(yè)只要給出高于8萬的50%即12萬，就可以比較輕松地動(dòng)搖這個(gè)員工的心,，讓他產(chǎn)生離職的沖動(dòng),。

 

　　面臨這種情況，主管要問的第一個(gè)問題是,，新“東家”給出的薪酬是長期的嗎？所謂是否長期,，可以從企業(yè)發(fā)展的歷史以及發(fā)展的潛力來看,，尤其是在房地產(chǎn)行業(yè)，經(jīng)常是很多企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn),，又有一些企業(yè)成批地倒下甚至消失,。

 

　　因此，主管要幫員工分析一下,，新“東家”能否具備長期支付能力,，這（12萬元年薪）是新“東家”的真實(shí)想法還是短期行為，很多房地產(chǎn)企業(yè)想在這個(gè)行業(yè)里撈一把就走,，當(dāng)它撈夠了,，撤出了這個(gè)行業(yè)，你怎么辦,？再換一家從頭再來嗎,？你每從頭再來一次，之前的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和技能的積累都會(huì)歸零,，這對(duì)求職者是一個(gè)很大的機(jī)會(huì)成本損失,。

 

　　另外，還有一些行業(yè),，經(jīng)常出現(xiàn)開工不滿的情況,，忙的時(shí)候忙死，閑的時(shí)候閑死,，忙閑嚴(yán)重不均

 

　　有一年,，筆者在一個(gè)電線連接器的企業(yè)做咨詢項(xiàng)目，這個(gè)企業(yè)就是同行的中地區(qū)老大,，周邊很多小廠都想從這里挖人,，這個(gè)企業(yè)的薪酬水平在行業(yè)內(nèi)不算最高的，但是員工的穩(wěn)定性相當(dāng)好,，有些員工經(jīng)不住誘惑出去了,，最后又都回來了。

 

　　為什么？

 

　　那些給出高薪的小廠經(jīng)常干兩個(gè)月,，歇三個(gè)月,，開工嚴(yán)重不足，開工滿的時(shí)候可以兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾,，開工不足的時(shí)候,，薪酬水平就嚴(yán)重下降了，甚至裁員,，那些會(huì)算賬的員工很自然地想到了穩(wěn)定發(fā)展,，再次回到老“東家”。

 

　　所以,，主管要把薪酬誘惑的長期性與真實(shí)性和員工分析清楚,。

 

　　（2）員工的價(jià)值真的與其相符嗎,？

 

　　我們知道,，一個(gè)企業(yè)雇傭一個(gè)員工，看重的是該員工的知識(shí),、技能和經(jīng)驗(yàn)的積累程度,，招聘員工希望他們能夠完成企業(yè)所期望的目標(biāo)。很容易理解的一個(gè)現(xiàn)實(shí)是,，高激勵(lì)背后一定是高目標(biāo),，天下沒有免費(fèi)的午餐，沒有哪個(gè)企業(yè)愿意支出了高額人工成本卻不求高回報(bào),。

 

　　實(shí)際上,，越是大企業(yè)，用人成本越低,，為什么,？大企業(yè)吸引人才的途徑比較豐富,，除了薪酬之外，還有品牌,、知名度、企業(yè)文化,、激勵(lì)機(jī)制,、晉升機(jī)制,、培養(yǎng)發(fā)展機(jī)制,，這些完善的機(jī)制對(duì)求職者的吸引力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了薪酬的本身,，而小企業(yè)則不具備這些,，只能拿高薪酬吸引求職者,，但往往高薪背后是高目標(biāo),，高要求,。

 

　　那么，第二個(gè)方面,，主管就要和員工分析,，他的能力是否和高額的薪酬背后的目標(biāo)相匹配,，如果不匹配，那么就要考慮是否積蓄能量,，等時(shí)機(jī)成熟之后再選擇跳槽,。

 

　　（3）薪酬是其擇業(yè)的唯一標(biāo)準(zhǔn)嗎,？

 

　　從薪酬理論來講,，有內(nèi)部薪酬和外部薪酬之分，所謂內(nèi)部薪酬,，是非物質(zhì)激勵(lì),，如培訓(xùn),、企業(yè)文化、承擔(dān)重要任務(wù)等,，外部薪酬才是員工經(jīng)�,？吹降奈镔|(zhì)部分。

 

　　一個(gè)人選擇一個(gè)職業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是什么,？薪酬一定不是唯一的標(biāo)準(zhǔn),，晉升機(jī)會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)重視,、良好的組織氛圍,、完善的激勵(lì)機(jī)制更要得到重視，因?yàn)闆]有這些東西的支撐,，所謂的高薪很可能是水中花,，鏡中月，要么拿不到,，要么企業(yè)因你沒有達(dá)到他們的要求而請(qǐng)你再次選擇職業(yè),，也就是被辭退。

 

　　主管要把這些觀念和員工探討清楚,。

 

　　2.主管的管理職責(zé)有哪些,？

 

　　發(fā)現(xiàn)員工因?yàn)樾匠甑脑�因離職之后，主管該如何履行自己的管理職責(zé),？這里也有一個(gè)思考框架,。

 

　　（1）員工離職之前的行為識(shí)別

 

　　一個(gè)打算離職的員工,，無論他自己隱藏的多么深,，都會(huì)有一些行為表現(xiàn)出來，也就是一些離職傾向,，比如,，原來開會(huì)很喜歡發(fā)言，現(xiàn)在坐在那里一言不發(fā)了,，原來電話鈴聲響起的時(shí)候,，都是就地接起，而且聲音很大,，生怕別人不知道他業(yè)績做得好,，現(xiàn)在一來電話，就跑出去接,，表情神秘,。

 

　　另外，作息時(shí)間也發(fā)生了很大的變化,，原來月月全勤,，現(xiàn)在一會(huì)他們家某個(gè)人生病了,，一會(huì)他自己不舒服了，作息時(shí)間明顯不規(guī)律,。

 

　　對(duì)于這些行為,，管理者應(yīng)該可以觀察得到，當(dāng)員工出現(xiàn)這些行為的時(shí)候,，作為管理者,，你應(yīng)該怎么辦？要不要找他們聊聊,？看有無挽回的可能,，或者做一下評(píng)估，評(píng)估這個(gè)員工到底怎么了,？這個(gè)工作就不要依賴人力資源部了,，這是主管自己的責(zé)任，第一時(shí)間和員工溝通,，贏得主動(dòng),。

 

　　（2）發(fā)現(xiàn)第一個(gè)離職的應(yīng)對(duì)措施

 

　　當(dāng)?shù)谝粋�(gè)離職者出現(xiàn)的時(shí)候,，主管該如何和員工溝通,？發(fā)現(xiàn)第一個(gè)離職者，主管應(yīng)第一時(shí)間和員工溝通,，這個(gè)時(shí)候，員工表面平靜,，其實(shí)私下暗流涌動(dòng),，一些準(zhǔn)備離職的員工都看著管理者，在觀望,。所以,，管理者不要放過這個(gè)機(jī)會(huì)，給下屬員工開個(gè)會(huì),，把離職員工的情況以及上面的溝通過程和員工講講,，平靜員工的心思，保持團(tuán)隊(duì)士氣,。

 

　�,。�3）情感溝通技巧

 

　　假設(shè)公司張三走了，那么,，他很可能會(huì)回來拉別人走,，這個(gè)時(shí)候，主管不要被動(dòng)等待,，發(fā)現(xiàn)張三走,，動(dòng)機(jī)又不純，馬上約張三在外面見面,，或者在離職交流的時(shí)候要跟他講,，“張三，咱們?cè)谝黄鸷献魅�四年��,，你走,，去求�?cái)，我勸不住你,，但是一句話,，你不要?jiǎng)悠渌�的人，要是那樣的��,，性質(zhì)就變了,，只要我在一天，你動(dòng)我的人,，你以后在圈子里就不好混了,。”

 

　　這時(shí)候，作為上級(jí),，有一定的威嚴(yán),，你可以去震懾他，同時(shí)再進(jìn)行情感溝通,，“我在這做經(jīng)理,，咱們關(guān)系不錯(cuò)的，你不要讓我難做,，是不是,？”通過情感溝通防止離職范圍擴(kuò)大。

 

　　3.公司可以提供哪些支持,？

 

　　最后,，作為管理者，你不是單打獨(dú)斗,，你的背后是公司,，關(guān)鍵時(shí)刻，你要想著公司,，要會(huì)利用資源,，請(qǐng)公司幫助,，這個(gè)方面也有一個(gè)思考框架：

 

　　（1）在員工離職傾向或離職風(fēng)險(xiǎn)比較明顯的情況下,，要和人力資源部協(xié)商，進(jìn)行人才儲(chǔ)備,，制定儲(chǔ)備計(jì)劃,。

 

　　（2）請(qǐng)人力資源部門幫助宣導(dǎo)公司的薪酬計(jì)劃,，有些政策已經(jīng)制定,，但是并沒有宣導(dǎo)到位，由人力資源部從專業(yè)的角度和公司層面進(jìn)行宣導(dǎo),，會(huì)更加有利于穩(wěn)定人心,，鼓舞士氣。

 

　�,。�3）既然大的政策已經(jīng)確定,，并無更改的可能，那么,，作為主管,，是否可以向公司申請(qǐng)一些體系之外的政策支持？比如,，特殊獎(jiǎng)勵(lì),，項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)，或者部門費(fèi)用,，可以動(dòng)用這個(gè)小政策激勵(lì)一些有些的人才,，穩(wěn)定大局。

 

　　結(jié)束語：綜合以上9個(gè)方面,，面臨被動(dòng)局面的時(shí)候,，作為管理者，要有完善的思考框架,，要多方尋求支持,，從公司與員工雙贏的角度，幫助員工走出負(fù)面的情緒的困擾,，重新士氣高昂地投入工作,。