我國(guó)企業(yè)的人力資源管理經(jīng)歷了一個(gè)從人事管理到人力資源管理再到戰(zhàn)略協(xié)同管理的轉(zhuǎn)變的過(guò)程,相應(yīng)地,，人力資源經(jīng)理也在這個(gè)過(guò)程中完成了從高級(jí)辦事員到企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的角色轉(zhuǎn)換。
這其中包含了我國(guó)人力資源管理從空白到豐富,，從從屬到主動(dòng),，從事務(wù)性到戰(zhàn)略性的發(fā)展歷程。
1.人力資源管理發(fā)展的五個(gè)階段
如果對(duì)我國(guó)企業(yè)人力資源進(jìn)行階段劃分,，我認(rèn)為,，理論上可以劃分為五個(gè)階段。
第一階段：人事檔案管理階段
人事檔案管理與我國(guó)的長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制密切相連,。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下,，人才的流動(dòng)受到了嚴(yán)格的政策限制，人力資源的優(yōu)勢(shì)完全被忽略了，企業(yè)用人采取年功制,，競(jìng)爭(zhēng)選拔憑資歷,，工資分配搞平均。員工的積極性,、主動(dòng)性完全沒(méi)有發(fā)揮出來(lái),。
作為人力資源管理的人事部門(mén)的工作也大多為一些程序性極強(qiáng)的事務(wù)性工作，如員工人事檔案管理,、招工錄用,、勞動(dòng)紀(jì)律、考勤,、職稱(chēng)評(píng)定,、離職退休、計(jì)發(fā)工資等,。
這個(gè)時(shí)候的人事部門(mén)基本上是一個(gè)象征,，是企業(yè)的總后勤，完全服務(wù)于國(guó)家的政策,，配合有關(guān)國(guó)家政策完成工作,。根本上屬于聽(tīng)命型，企業(yè)內(nèi)部聽(tīng)總經(jīng)理的,，企業(yè)外部聽(tīng)政策部門(mén)的,，除此之外，就是重復(fù)業(yè)已熟練的人事程序,，工作的技術(shù)含量極低,。
此時(shí)人事部是一個(gè)不折不扣的事務(wù)性部門(mén)，作為人事經(jīng)理則是這個(gè)部門(mén)的高級(jí)辦事員,，“人事經(jīng)理充其量是一個(gè)高級(jí)辦事員”的論斷由此得來(lái)。
時(shí)至今日,，仍然還有人多人認(rèn)為人力資源是一個(gè)沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的工作,，只有那些專(zhuān)業(yè)不好，技術(shù)能力不強(qiáng)的人才會(huì)去做人力資源管理,，人力資源管理什么人都能做,。
可見(jiàn)，人事經(jīng)理的高級(jí)辦事員的形象在人們中的影響是多么的深刻,。
辦事員的形象定位限制了人事經(jīng)理的主觀能動(dòng)性,，一味地被動(dòng)應(yīng)付，大量的時(shí)間花在了附加值極低的事務(wù)性工作,，機(jī)械地重復(fù)著程序性工作,，其價(jià)值也就大打折扣了。
人事部門(mén)的官僚作風(fēng)也在這種工作環(huán)境日漸增長(zhǎng)，長(zhǎng)時(shí)間的機(jī)械性事務(wù)工作使得人事經(jīng)理變得懶散,，變得不求上進(jìn),、不思進(jìn)取。
所以,，這個(gè)階段的人力資源管理基本上處于員工的人事檔案管理階段,。
第二階段：人力資源管理意識(shí)喚起階段
隨著市場(chǎng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，人才的流動(dòng)的限制被打破,，人才的市場(chǎng)化趨勢(shì)日趨明顯,，求才擇業(yè)開(kāi)始雙向選擇，人才作為一種資源開(kāi)始受到越來(lái)越多的關(guān)注,，越來(lái)越得到國(guó)家政策的支持和企業(yè)管理者的認(rèn)同,。
同時(shí)，人才政策的開(kāi)放帶動(dòng)了企業(yè)間人才流動(dòng)速度的加快,，企業(yè)的管理遇到了挑戰(zhàn),，開(kāi)始注意人才的動(dòng)向，如何留住企業(yè)的人才成為企業(yè)關(guān)注的一個(gè)焦點(diǎn),。
企業(yè)的管理層特別是高級(jí)管理層紛紛研究對(duì)策,，督促人事管理部門(mén)研究解決留人這個(gè)難題。
在這個(gè)階段中,，高層管理者起到了決定性的作用,，主導(dǎo)著企業(yè)人力資源管理的發(fā)展方向，而人事部門(mén)則處于被動(dòng)聽(tīng)從的地位,，主要目標(biāo)是完成企業(yè)管理層的用人留人決策,。
這個(gè)階段是我國(guó)的人力資源管理意識(shí)喚起的階段。在這個(gè)階段,，許多的企業(yè)開(kāi)始改頭換面,，將人事部的門(mén)牌換成了人力資源部。企業(yè)的人事管理開(kāi)始向人力資源管理轉(zhuǎn)型,。
第三階段：人力資源管理形成階段
隨著從人事經(jīng)理到人力資源經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)換,，人力資源經(jīng)理開(kāi)始注重人力資源管理理論的學(xué)習(xí)研究，開(kāi)始研究有關(guān)企業(yè)人力資源管理的理論書(shū)籍,，參加有關(guān)人力資源管理的研討會(huì),，培訓(xùn)班，咨詢(xún)公司也順勢(shì)得到了快速的發(fā)展,。
通過(guò)的系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和研究,，人力資源經(jīng)理初步形成了相對(duì)完成的理論體系，對(duì)人力資源的觀念也有了深刻的認(rèn)識(shí),，并在企業(yè)中初步建立了招聘管理,、培訓(xùn)管理、績(jī)效管理、薪酬體系管理等為框架的人力資源構(gòu)架,。
但由于人力資源管理的技能水平,、企業(yè)管理者的素質(zhì)等條件所限，人力資源管理的技術(shù)含量仍然較低,，基本上是處于一個(gè)初步形成和摸索的過(guò)程,，所做大部分工作的績(jī)效水平都相對(duì)較低。
盡管如此,，人力資源經(jīng)理的工作已經(jīng)邁出了一大步,，從被動(dòng)接受到主動(dòng)出擊，在觀念和意識(shí)上都前進(jìn)了許多,，這個(gè)階段是未來(lái)人力資源管理的重要形成階段,，意義重大。
第四階段：人力資源管理的發(fā)展階段
在形成階段的基礎(chǔ)上,，隨著人力資源經(jīng)理對(duì)人力資源管理研究的深入,，企業(yè)的人力資源管理開(kāi)始逐步成熟，從追求數(shù)量轉(zhuǎn)到追求質(zhì)量,。
人力資源經(jīng)理的工作逐漸將工作重心轉(zhuǎn)移到員工的績(jī)效管理,，建立規(guī)范化的薪酬體系。開(kāi)始考慮整和企業(yè)人力資源,，通過(guò)崗位分析和人才盤(pán)點(diǎn),，更加合理配置企業(yè)人力資源，通過(guò)加大培訓(xùn)力度,，提高員工的工作技能和績(jī)效能力,，通過(guò)改革薪酬管理體系，優(yōu)化薪酬的分配作用,，使之更加具有激勵(lì)性,。
通過(guò)這樣一系列的手段，人力資源經(jīng)理不但強(qiáng)化了人力資源管理的理念,，提高了管理技能,，更在企業(yè)里培養(yǎng)了重視人才，開(kāi)發(fā)人才,，激勵(lì)人才的企業(yè)用人觀，帶動(dòng)了企業(yè)管理層和員工的人才觀念,，使得企業(yè)人力資源管理更趨成熟和發(fā)展,。
同時(shí)人力資源經(jīng)理也在朝人力資源專(zhuān)家的方向邁進(jìn)。
人力資源經(jīng)理的地位因自己的努力而不斷改變,，從企業(yè)的后臺(tái)走向前臺(tái),，從從屬性的事務(wù)工作者走到主動(dòng)性的戰(zhàn)略工作，人力資源經(jīng)理的轉(zhuǎn)型基本完成。
第五階段：人力資源的戰(zhàn)略管理階段
隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,，未來(lái)的不可預(yù)知性加強(qiáng),，企業(yè)間對(duì)人才的爭(zhēng)奪戰(zhàn)也越演越烈，人才競(jìng)爭(zhēng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心,。誰(shuí)掌握了人才,，誰(shuí)掌握了人力資源的核心競(jìng)爭(zhēng)力，誰(shuí)就是掌握了競(jìng)爭(zhēng)制勝的法寶,。
這就給我們的人力資源經(jīng)理提出了更大的挑戰(zhàn),，如何戰(zhàn)略地看待人力資源，如何戰(zhàn)略地管理,，如何使人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略更好地配合企業(yè)整體戰(zhàn)略,，使人力資源更好地服從服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略，人力資源是人力資源經(jīng)理必須考慮的問(wèn)題,。
于是,，人力資源經(jīng)理終于名正言順地站到了企業(yè)的戰(zhàn)略管理層，成為企業(yè)管理層中至關(guān)重要的一員,，作為企業(yè)管理層的戰(zhàn)略合作伙伴參與決策,。
至此，人力資源經(jīng)理就完成了從高級(jí)辦事員到戰(zhàn)略合作伙伴的角色轉(zhuǎn)換,。
2.我國(guó)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀
談完人力資源發(fā)展階段的演變的認(rèn)識(shí),，我們?cè)賮?lái)審視一下當(dāng)前我國(guó)企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀。關(guān)于當(dāng)前的現(xiàn)狀,，我有以下幾點(diǎn)感受,。
（1）很多企業(yè)人力資源部門(mén)僅僅是一個(gè)二級(jí)部門(mén)
做管理咨詢(xún)10余年時(shí)間,，走過(guò)幾十家家民營(yíng)企業(yè),，大致講一下民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀。
很多處于發(fā)展階段的民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理僅僅是一個(gè)職能存在,，也就是說(shuō),，還沒(méi)有完全獨(dú)立為部門(mén)，基本上都是行政和人事合并辦公,，叫行政人事部,。
所以，做人力資源咨詢(xún)項(xiàng)目的時(shí)候,，在組織結(jié)構(gòu)這一塊的建議,，通常都是分拆部門(mén)，把人力資源部獨(dú)立出來(lái),。
首先在定位上,，很多企業(yè)都沒(méi)有把人力資源部門(mén)定位為一個(gè)戰(zhàn)略合作部門(mén),。
（2）人力資源專(zhuān)業(yè)職能發(fā)揮不充分
由于部門(mén)沒(méi)有獨(dú)立,，那么職能分工也就不清晰,，很多工作都是一個(gè)崗位在做，有的企業(yè)只設(shè)兩個(gè)人事專(zhuān)員,，這些既要負(fù)責(zé)招聘,、培訓(xùn)、績(jī)效,、薪酬,，還要負(fù)責(zé)瑣碎的內(nèi)部人事管理。
基本上,，專(zhuān)業(yè)的人力資源職能只是在淺層次發(fā)揮,，比如說(shuō)招聘，只做發(fā)布廣告,、篩選簡(jiǎn)歷,、組織面試，所謂面試,，也僅僅是簡(jiǎn)單交流,，無(wú)法深入，缺乏有效的甄選工具,，所以員工試用期離職率相當(dāng)高,。
在培訓(xùn)這塊，基本上沒(méi)有培訓(xùn)計(jì)劃,，偶爾有外部課程推薦的時(shí)候,，派人去聽(tīng)聽(tīng)，培訓(xùn)需求缺乏針對(duì)性設(shè)計(jì),，而在內(nèi)部培訓(xùn)體系建設(shè)上,，要么是空白，要么聽(tīng)從領(lǐng)導(dǎo)安排,，缺乏系統(tǒng)性,。
績(jī)效考核更不用說(shuō)，被動(dòng)應(yīng)付,，機(jī)械借鑒,，設(shè)計(jì)出的考核指標(biāo)既缺乏導(dǎo)向性，也缺乏針對(duì)性,，無(wú)法對(duì)組織的績(jī)效起到提升作用,，無(wú)非大家一起制造了一個(gè)填表游戲，游戲的背后是完成任務(wù)的心態(tài),，為了考核而考核的現(xiàn)象大量存在,。
薪酬也是，薪酬缺乏策略引導(dǎo),，薪酬結(jié)構(gòu)混亂,，薪酬標(biāo)準(zhǔn)不明晰，靠談判定薪,，導(dǎo)致會(huì)哭的孩子有奶吃的現(xiàn)象大量存在,，另外，由于企業(yè)對(duì)高端人才的大量需求,，導(dǎo)致薪水出現(xiàn)嚴(yán)重不公平,，而企業(yè)通常缺乏有效的策略。
�,。�3）老板成為實(shí)際上的人力資源總監(jiān),，職能錯(cuò)位嚴(yán)重
由于人力資源部門(mén)定位不高，職能發(fā)揮不充分,，把老大顯了出來(lái),，很多事情需要老板定奪，由于薪酬缺乏標(biāo)準(zhǔn),，調(diào)整缺乏規(guī)則,。很多時(shí)候，老板需要親自出面做裁判,，而由于老板的參與,，更使得人力資源部門(mén)被動(dòng)。
于是,，老板成了實(shí)際上的人力資源總監(jiān),，職能?chē)?yán)重錯(cuò)位。
�,。�4）人力資源從業(yè)者流動(dòng)頻繁
由于網(wǎng)絡(luò)信息化的發(fā)展,，人力資源專(zhuān)業(yè)從業(yè)者接觸的外部信息非常多，接受新觀念,、新方法,、新工具的機(jī)會(huì)越來(lái)越多，這在一定程度上促進(jìn)了人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變,，逐漸從以人事手續(xù)辦理,、工資發(fā)放、勞動(dòng)合同管理的人事管理走向了現(xiàn)代人力資源管理,。
但是,，這個(gè)進(jìn)程是緩慢的，由于普遍的重視不足,，導(dǎo)致人力資源管理者想的多,，做的少,，抱怨得多，行動(dòng)的少,。
這促成了優(yōu)秀的人力資源管理者的流動(dòng),，當(dāng)人力資源管理者專(zhuān)業(yè)程度達(dá)到一定水平的時(shí)候，往往希望獲得更大的提升空間,，要么跳槽到一家小企業(yè)做中層管理者,，要么跳槽到一家大企業(yè)做專(zhuān)業(yè)模塊，也有一些從業(yè)轉(zhuǎn)行做了管理咨詢(xún),。
�,。�5）人力資源部門(mén)的職能思考充分，經(jīng)營(yíng)思維缺乏
越是專(zhuān)業(yè)的人力資源管理者越容易犯一個(gè)錯(cuò)誤,，就是認(rèn)為自己的專(zhuān)業(yè)水平相當(dāng)高,，企業(yè)應(yīng)該聽(tīng)從他們的建議，因?yàn)樗麄兌衅�,、懂培�?xùn),、懂績(jī)效、懂薪酬,，而且都做過(guò),。
實(shí)際上，企業(yè)看待人力資源部并不是看你做了什么,，而是看你為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)了什么價(jià)值,。
所以，你會(huì)什么并不重要,，如何把你會(huì)的東西和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理結(jié)合起來(lái),，創(chuàng)造價(jià)值才是最重要的。
所以,，當(dāng)前我國(guó)企業(yè)的人力資源部門(mén)在懂公司業(yè)務(wù),，把人力資源的支持職能和業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái)這個(gè)方面，還是相當(dāng)欠缺的,。
3.人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)
�,。�1）如何和業(yè)務(wù)部門(mén)打成一片是人力資源管理必須面對(duì)的一個(gè)課題
隨著全球化、信息化的迅猛發(fā)展,，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)開(kāi)始從企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),，轉(zhuǎn)向部門(mén)與部門(mén)之間的競(jìng)爭(zhēng)，甚至是員工和員工之間的競(jìng)爭(zhēng),，那么如何幫助企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)更好地規(guī)劃布局自己的人力資源,，幫助業(yè)務(wù)部門(mén)提升人力資源的競(jìng)爭(zhēng)力，是人力資源管理部門(mén)需要面對(duì)的問(wèn)題,。
當(dāng)前,，企業(yè)逐漸從管控型轉(zhuǎn)向參與型,，從單向指令轉(zhuǎn)向聽(tīng)取員工意見(jiàn)，強(qiáng)調(diào)員工參與,。那么,，這個(gè)時(shí)候，開(kāi)誠(chéng)布公的溝通成為企業(yè)管理的核心關(guān)鍵詞,，這種氛圍如何營(yíng)造，采用什么樣的策略,、手段和工具,，是人力資源管理必須關(guān)注的課題。
�,。�2）員工心態(tài)管理
隨著民營(yíng)企業(yè)的快速發(fā)展,，國(guó)有企業(yè)逐步地改制和退出，企業(yè)用人機(jī)制發(fā)生了很大的變化,，人員流動(dòng)性大大加強(qiáng),，企業(yè)和員工都面臨雙向選擇，企業(yè)可以選擇員工辭退員工,，員工可以選擇請(qǐng)辭,，另謀出路。
這種狀況就會(huì)讓企業(yè)面臨一個(gè)很糾結(jié)的問(wèn)題,，原來(lái)國(guó)有企業(yè)的時(shí)候,，員工都是國(guó)家的主人，員工比較忠誠(chéng)于企業(yè),，企業(yè)管理也比較簡(jiǎn)單,，必要的時(shí)候，組織找員工聊聊天,，做做思想工作,，員工的狀態(tài)就會(huì)很快回升，而現(xiàn)在,，員工都是企業(yè)的打工者,，給多少錢(qián)干多少活的打工心態(tài)比較嚴(yán)重，企業(yè)再用主人翁式的管理方式不靈了,？
那么,，怎么辦？這就對(duì)企業(yè)人力資源管理提出員工心態(tài)管理的課題,？而心態(tài)又是不顯性的,，無(wú)法量化的，那么該怎么管理員工的心態(tài),？這又是一個(gè)很大的挑戰(zhàn),。
�,。�3）員工能力管理
由于人才市場(chǎng)的流動(dòng)性加強(qiáng)，優(yōu)秀的人才頻繁出現(xiàn)在市場(chǎng)上,，使得企業(yè)有機(jī)會(huì)獲得能力優(yōu)秀的員工,，能力優(yōu)秀的員工并一定就是能為企業(yè)帶來(lái)效益的員工，那么如何管理員工的能力是第三個(gè)課題,，如何界定能力與價(jià)值之間的關(guān)系,，是人力資源管理必須面對(duì)的課題。
�,。�4）個(gè)人愿景和組織愿景融合的問(wèn)題
一個(gè)員工選擇一個(gè)企業(yè),，首先是根據(jù)自己的個(gè)人愿景。
所謂個(gè)人愿景,，就是個(gè)人對(duì)職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃和目標(biāo)以及價(jià)值觀,，當(dāng)一個(gè)人認(rèn)為企業(yè)的情況符合自己的愿景的時(shí)候，他同意加入公司,。
而入職后,，公司愿景就顯現(xiàn)出來(lái)了，公司的未來(lái)發(fā)展目標(biāo)是不是與員工個(gè)人的目標(biāo)相一致,，員工該如何調(diào)整自己的愿景,，融入到公司愿景里面去，這實(shí)際上也就是通常所講的職業(yè)生涯規(guī)劃的問(wèn)題,。是人力資源管理面對(duì)的第四個(gè)課題,。
（5）基于戰(zhàn)略推進(jìn)績(jī)效體系
之前甚至當(dāng)下,，很多企業(yè)都是基于員工表現(xiàn)和零散目標(biāo)體系推進(jìn)績(jī)效考核,，即便考核推行得很好，但是對(duì)組織層面績(jī)效的提升起不到很大的作用,。而平衡計(jì)分卡工具逐漸成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的首選工具,，呈越來(lái)越熱的趨勢(shì)。
那么,，人力資源管理如何把平衡計(jì)分卡和績(jī)效考核結(jié)合起來(lái),，推行戰(zhàn)略性績(jī)效管理，是第五個(gè)課題,。
�,。�6）長(zhǎng)期激勵(lì)
現(xiàn)在很多企業(yè)都經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期，逐漸從成功走向成熟,，企業(yè)面臨如何持續(xù)激勵(lì)員工的課題,，眾多企業(yè)紛紛實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)，給予員工利潤(rùn)分享和股權(quán)激勵(lì)。作為人力資源管理,，一定要在其中扮演推進(jìn)者的角色,。
4.人力資源管理的出路：從六大模塊散打走向互聯(lián)融合發(fā)展，走高質(zhì)量發(fā)展之路
�,。�1）人力資源管理高質(zhì)量發(fā)展的出路：從散打走向互聯(lián)
國(guó)家的經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展指導(dǎo)思想對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提出了高質(zhì)量發(fā)展要求,，人力資源管理作為支撐企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的關(guān)鍵職能，如何轉(zhuǎn)變角色,，在推動(dòng)企業(yè)發(fā)展質(zhì)量變革,、效率變革和動(dòng)力變革方面貢獻(xiàn)一份力量，值得深思,。
說(shuō)到HR自身的高質(zhì)量,，我認(rèn)為出路很多條，方法和路徑也很多,，但有一條基本的路徑值得重點(diǎn)關(guān)注，那就是：從模塊分割的散打轉(zhuǎn)向模塊互聯(lián)的組合,，構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng),。
（2）模塊化分割的散打：經(jīng)典六大模塊
一直以來(lái),，我國(guó)企業(yè)的人力資源管理都是以六大模塊為基礎(chǔ),，包括：人力資源規(guī)劃、招聘與配置,、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā),、薪酬福利、績(jī)效考核,、勞動(dòng)關(guān)系,。
而在實(shí)際的應(yīng)用中，我國(guó)企業(yè)的人力資源管理大多都是采用“模塊化打法”,。
所謂模塊化打法是指,，人力資源部門(mén)把六大模塊的專(zhuān)業(yè)技術(shù)視為自身價(jià)值的核心，始終關(guān)注各個(gè)模塊的建設(shè),。
一般是先建立勞動(dòng)關(guān)系和薪酬福利模塊,，這是傳統(tǒng)的人事管理的核心；隨著企業(yè)的發(fā)展和人力資源人員能力的提升,，企業(yè)的人力資源管理開(kāi)始從勞資關(guān)系和工資發(fā)放延伸到招聘和考核,；再往后發(fā)展，逐步完善員工培訓(xùn)體系,，開(kāi)始摸索著做一些人力資源規(guī)劃的工作,，我國(guó)企業(yè)的人力資源管理大致都是這樣的一個(gè)發(fā)展過(guò)程。
從時(shí)間維度（過(guò)去、現(xiàn)在,、未來(lái)）和空間維度（管理要素）兩個(gè)維度看,，我國(guó)企業(yè)的人力資源管理是一個(gè)線性發(fā)展，沿著企業(yè)需要和人力資源部門(mén)能力發(fā)展的軌跡隨著時(shí)間的發(fā)展逐步地,、線性地發(fā)展六大模塊的專(zhuān)業(yè)能力,。
在發(fā)展六大模塊的專(zhuān)業(yè)能力過(guò)程中，人力資源部門(mén)視六大模塊自身的專(zhuān)業(yè)技術(shù)為最高宗旨,，一切的努力都是以提高模塊技術(shù)為出發(fā)點(diǎn),，極盡可能地發(fā)展出完備的制度、流程,、表格,、模板，然后以此為標(biāo)準(zhǔn),，把所有的人力資源問(wèn)題都模式化,、表格化。
這種模塊式的法好處很多,，例如,，可以快速地完成一項(xiàng)人力資源管理制度的編寫(xiě)，在網(wǎng)絡(luò)極為發(fā)達(dá)的當(dāng)下,，一個(gè)成熟的HR人員,，可能用不了一天的時(shí)間，就可以通過(guò)搜索,、整理,、調(diào)整而整合出一份看起來(lái)還不錯(cuò)的人力資源制度，提供給企業(yè),。也可以將各模塊的專(zhuān)業(yè)化做得更加精深,，發(fā)展出更加細(xì)致的人力資源技術(shù)，以滿(mǎn)足企業(yè)不同階段的需求,。
但是,，它的壞處也十分明顯，就是人力資源的模塊化功能和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)需求不相適應(yīng),，人力資源的專(zhuān)業(yè)化不能滿(mǎn)足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,，不能和業(yè)務(wù)融為一體。
尤其是企業(yè)全面轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展的今天,，六大模塊分別散打的思維和做法越來(lái)越難以適應(yīng)企業(yè)的需要,。
（3）模塊互聯(lián)的協(xié)同：戰(zhàn)略人力資源系統(tǒng)
因此,，我認(rèn)為,，要想發(fā)展人力資源的高質(zhì)量,，就必須從模塊分割的散打走向模塊互聯(lián)的組合打法，具體的解決方案就是：系統(tǒng)構(gòu)建與經(jīng)營(yíng)管理緊密關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略人力資源管理解決方案,。
下面,，我們來(lái)分析一下它的必要性。
在追求高質(zhì)量發(fā)展階段,，企業(yè)通常會(huì)采用產(chǎn)業(yè)鏈延伸戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)低成本,、差異化戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)包含五部分內(nèi)容：
第一,，關(guān)注組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配度,，從而推動(dòng)企業(yè)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，完善業(yè)務(wù)流程,，提高結(jié)構(gòu)優(yōu)化帶來(lái)的績(jī)效,。
第二，關(guān)注人員結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略布局的匹配度,，從而推動(dòng)戰(zhàn)略性人才梯隊(duì)建設(shè),，建立合理的人才結(jié)構(gòu)、人才選拔和人才引進(jìn)機(jī)制,。
第三,，關(guān)注企業(yè)文化的傳承與創(chuàng)新，從而推動(dòng)企業(yè)文化管理水平的提升,，用文化引領(lǐng)企業(yè)的變革,，增加員工的自豪感和幸福指數(shù),。
第四,，關(guān)注基于戰(zhàn)略實(shí)施的績(jī)效管理變革，將績(jī)效管理作為一個(gè)持續(xù)的流程融入到企業(yè)的戰(zhàn)略和日常經(jīng)營(yíng)管理中,。
第五,，關(guān)注基于工作價(jià)值認(rèn)同的薪酬變革，將薪酬激勵(lì)和員工的工作價(jià)值,、績(jī)效表現(xiàn)以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)緊密關(guān)聯(lián),。
結(jié)束語(yǔ)：經(jīng)濟(jì)新時(shí)代下的HR需要新時(shí)代的指導(dǎo)思想，而高質(zhì)量發(fā)展無(wú)疑是武裝這一思想的有力武器,，如何認(rèn)識(shí)高質(zhì)量發(fā)展和企業(yè)以及HR自身的關(guān)系,，是每一個(gè)HR朋友值得認(rèn)真思考的問(wèn)題。
戰(zhàn)略人力資源管理絕非簡(jiǎn)單地升級(jí)人力資源各個(gè)模塊的管理功能,，而是從業(yè)務(wù)對(duì)管理的要求入手,，從人力資源管理模式、人力資源與業(yè)務(wù)的協(xié)同關(guān)系以及核心機(jī)制的升級(jí)等方面入手,，最終實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的緊密嵌套,，產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的協(xié)同價(jià)值。
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