定律二：積極把握上司的情緒周期,。與人的生理周期一樣，上司情緒高低,、好壞往往也是有跡可循的,，呈現(xiàn)出一種周而復(fù)始的拋物線,。HR了解了上司這種情緒周期后，就可以知道在什么時(shí)候,、什么語境下提出什么意見或溝通什么樣的問題是最有效的,。同時(shí)，還要懂得表揚(yáng)并不是只用來激勵(lì)部屬的,，對(duì)上司也應(yīng)該有效地予以表揚(yáng)和激勵(lì),，而這一點(diǎn)正是向上溝通的核心。

　　定律三：要和上司進(jìn)行雙贏溝通,。從上司的角度看問題,，深刻甚至透徹地了解上司的需要與顧慮，認(rèn)清關(guān)鍵問題與彼此的顧慮(而非立場(chǎng)),，從而尋求彼此都能接受的結(jié)果并商討達(dá)到上述結(jié)果的各種可能途徑。

　　從“應(yīng)該怎么做”到“可以怎么做”

　　在后來加盟復(fù)星集團(tuán)的六七年里,，筆者總結(jié)了兩句富有哲理的思考：第一,，你必須懂得應(yīng)該怎么做，就像你必須懂得“1+1=2”;第二,，你還要懂得通過溝通協(xié)調(diào)可以怎么做,。這就像要知道并非只有1+1才等于2，0.5+1.5也等于2,。

　　舉例而言,，復(fù)星集團(tuán)收購(gòu)了很多企業(yè)，收購(gòu)后不但保留了原來的管理團(tuán)隊(duì),，而且還依靠原來的團(tuán)隊(duì),，所以每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的背景、理念都風(fēng)格迥異,。這樣從集團(tuán)層面開展管理工作就面臨著非常多的沖突,，有的被收購(gòu)企業(yè)處在非常偏遠(yuǎn)的地區(qū)，如果集團(tuán)要求下屬企業(yè)一定要求其按照集團(tuán)的政策來操作,，這也不是不能做,，但是操作的成本會(huì)非常高。所以這就需要因地制宜,，在當(dāng)?shù)卣�府所允許的政策范圍內(nèi)靈活變通地去實(shí)施集團(tuán)總部的政策,。

　　再以培訓(xùn)與發(fā)展工作為例，復(fù)星集團(tuán)倡導(dǎo)下屬各個(gè)企業(yè)要培養(yǎng)人,，培養(yǎng)人就肯定要有投入,，那么集團(tuán)如何去推進(jìn)培養(yǎng)人的機(jī)制?簡(jiǎn)單地發(fā)文，很容易走形式,，效果肯定不會(huì)好,。筆者就到下屬的企業(yè)和負(fù)責(zé)的老總溝通,，傾聽他們對(duì)于人才培養(yǎng)的思考和想法，幫助他們?nèi)ソ鉀Q個(gè)性化的人才培養(yǎng)問題,。然后集團(tuán)層面再專門就人才培養(yǎng)進(jìn)行開誠(chéng)布公的會(huì)議研討,，把問題一一羅列，一起溝通研討解決方案,，大家認(rèn)識(shí)一致了,，人才培養(yǎng)的目標(biāo)也就落實(shí)了。對(duì)于招收名牌大學(xué)的優(yōu)秀畢業(yè)生,，雖然最初很多下屬企業(yè)有抵觸,，但通過反復(fù)溝通，招收計(jì)劃還是得到了一定的落實(shí),。2009年集團(tuán)要求下屬各分支機(jī)構(gòu)上報(bào)優(yōu)秀大學(xué)生招募計(jì)劃時(shí),，報(bào)上來的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了集團(tuán)的預(yù)計(jì)，這體現(xiàn)出大家對(duì)于集團(tuán)培養(yǎng)與發(fā)展人才政策的理解和歡迎,。

　　總結(jié)自己的感悟,，筆者認(rèn)為有兩點(diǎn)是非常重要的：第一是系統(tǒng)化的思考。一個(gè)企業(yè)往往有很多業(yè)務(wù)模塊,，各個(gè)模塊都有老總,。若習(xí)慣根據(jù)方方面面的歷史情況，綜合采取PND(拍腦袋)法則做決策,，當(dāng)然是可以這么做,，但這樣做缺乏體系，當(dāng)受到挑戰(zhàn)的時(shí)候就容易出問題,。所以系統(tǒng)化的思維非常重要,，當(dāng)然每一家下屬企業(yè)也需要在這個(gè)體系下靈活變通，而不是照搬照抄,。第二是良好的溝通技巧,。正如松下幸之助的名言：“企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通,，未來還是溝通,。”要不斷地通過傾聽與交流達(dá)成共識(shí)，從第一步走向第二步,。