管理者的角色是“造鐘”而不是“報(bào)時(shí)”,。什么意思呢？我舉一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明,。如果我問(wèn)你現(xiàn)在幾點(diǎn)了,，大多數(shù)人都會(huì)看看表告訴我一個(gè)時(shí)間，這就叫報(bào)時(shí),。那什么叫造鐘呢？如果有人問(wèn)你幾點(diǎn)了,，你可以告訴他,，要想知道幾點(diǎn)了，有幾個(gè)辦法：
第一,，去買一塊手表或者買一個(gè)掛鐘自己看,；
第二，自制一個(gè)沙漏；
第三,，根據(jù)天空中太陽(yáng)的位置推測(cè)時(shí)間等等,。
從而啟發(fā)問(wèn)話人自己尋找解決問(wèn)題的途徑，提高解決問(wèn)題的能力,，這就是我們所說(shuō)的“造鐘”,。當(dāng)然，并不是說(shuō)所有的人來(lái)問(wèn)我們問(wèn)題,，都這樣回答人家,，只是講這樣一個(gè)道理而已。
記得我剛參加工作的時(shí)候,，有一次我曾經(jīng)遇到過(guò)一個(gè)難題,，一時(shí)想不出什么好辦法，就去找當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)部經(jīng)理,。我把事情陳述了一下,，就問(wèn)他，您看怎么辦,？這在其他企業(yè)里是很正常的一件事,，但是我的上司并沒(méi)直接回答我。他看了我一會(huì)兒,，就反問(wèn)我：“你說(shuō)該怎么辦,？”我一下子就懵了，心想：“我跑來(lái)問(wèn)你,，正是自己想不出來(lái)怎么辦,，你怎么給我頂回來(lái)了？“于是我說(shuō),，自己想不出什么好辦法,，才來(lái)征求領(lǐng)導(dǎo)的意見。他讓我回去好好想一想,，等想出什么建議或方法了再來(lái)找他,。
我回去以后，一開始心里挺不舒服——這里的人怎么這樣呢,？我找他幫忙,，他一句話不說(shuō)就把我打發(fā)回來(lái)了。對(duì)他來(lái)說(shuō),，這件事情肯定是很簡(jiǎn)單的事情,，告訴我一聲不就完了嗎？無(wú)奈之下,，我只好自己挖空心思地想辦法,，結(jié)果還真想出來(lái)一個(gè)方案。第二天我又去找他，把我想出來(lái)的方案給他講了一下,。他靜靜地聽我說(shuō)完,，盯著我問(wèn)道：“就這一個(gè)辦法,？”得到我肯定的答復(fù)后,，他又說(shuō)：回去再好好想想，看能不能多想幾個(gè)辦法解決這個(gè)問(wèn)題,。
經(jīng)他這么一逼,，我只好再回去仔細(xì)琢磨,，還真的發(fā)現(xiàn)有更多的解決問(wèn)題的辦法和思路。當(dāng)我拿著三個(gè)方案再度找他時(shí),，這一次他非常認(rèn)真地接待了我,，聽我講完每一個(gè)解決方案的思路后,，他幫我分析了不同方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),。分析完了以后，他對(duì)我說(shuō)：“我只是幫助你分析方案的利弊,，具體用哪個(gè)方案還是由你自己決策,，我不替你下結(jié)論。這就是為什么你第一次、第二次來(lái)找我,，我沒(méi)有馬上告訴你答案的原因,，因?yàn)楣菊?qǐng)你來(lái)，不是要我告訴你該怎么辦,，而是要你告訴我該怎么辦,。”這次對(duì)話給了我強(qiáng)烈的心理沖擊,。就人的本性來(lái)說(shuō),，每個(gè)人都喜歡在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域展示自己,，遇到自己的強(qiáng)項(xiàng)都有露一手的沖動(dòng),，即使是很謙虛、很內(nèi)向的人也不例外,。
正是由于人的這種本性,，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的管理者一般都喜歡顯示自己解決問(wèn)題的能力,，通過(guò)展現(xiàn)這種能力的過(guò)程來(lái)?yè)Q取成就感,。
因?yàn)槲覀冞^(guò)去衡量一個(gè)管理者的水平高低,，是看這個(gè)人能不能辦事，遇到難題能不能想出好辦法去解決,。在這種標(biāo)準(zhǔn)下提升為管理者的人,，都是個(gè)人能力很強(qiáng)的人，他們?cè)谥笇?dǎo)下屬時(shí)也習(xí)慣于親自上陣,。這樣做解決問(wèn)題的速度最快,，管理者在第一時(shí)間告訴員工答案，員工回去一試,，果然見效,，立竿見影,。
但是當(dāng)員工再次出現(xiàn)問(wèn)題時(shí),，他還是不知道該怎么辦,，只好又跑來(lái)求助上司，久而久之就成了習(xí)慣，遇到難題找領(lǐng)導(dǎo),。管理者解決一個(gè)部下的問(wèn)題很容易,，如果有十個(gè)部下怎么辦,？如果每個(gè)部下都有問(wèn)題的話,，上司就成了救火隊(duì)員,。
況且,，在很多國(guó)內(nèi)企業(yè)里,，還存在越級(jí)管理的問(wèn)題。很多情況下,，所有的員工都是公司第一把手的部下（在跨國(guó)公司不是這樣的，通常一個(gè)管理者所管理的人數(shù)不能超過(guò)15個(gè)人,，而且不可越級(jí)管理）,，如果有100個(gè)帶著問(wèn)題來(lái)的下屬,，可想而知,，老總的時(shí)間肯定不夠用,，甚至一天到晚不睡覺(jué)也應(yīng)付不了,，因?yàn)樗械氖露嫉戎o答案,。
這種情況在開始時(shí)老總可能會(huì)覺(jué)得很有成就感，但是堅(jiān)持不了多久就會(huì)感到焦頭爛額,，叫苦不迭了，而且老總會(huì)覺(jué)得部下都是無(wú)能之輩,，根本沒(méi)有解決問(wèn)題的能力,。
其實(shí)，這與溺愛(ài)孩子的家長(zhǎng)一樣,，當(dāng)孩子長(zhǎng)大了卻什么也不會(huì)做的時(shí)候,，不要責(zé)怪他們,，是家長(zhǎng)沒(méi)有給他們鍛煉的機(jī)會(huì)，什么事情都替他們包辦了,。在跨國(guó)公司里面,，衡量一個(gè)管理者有沒(méi)有本事，不是看他自己能不能解決問(wèn)題,，而是看他能不能教會(huì)部下解決問(wèn)題,，讓部下具備解決問(wèn)題的能力,，這是一個(gè)原則性的問(wèn)題。
公司請(qǐng)任何一個(gè)員工來(lái)，絕不是為了讓他天天坐在那兒等著上司布置工作,，也不是上級(jí)說(shuō)怎么辦就怎么辦,。否則的話，企業(yè)培養(yǎng)出來(lái)的是一批只有軀體沒(méi)有腦袋,、沒(méi)有主動(dòng)性和積極性,、不會(huì)思考的“機(jī)器人”。
我們所提倡的“造鐘”,，就是要教會(huì)員工做事情和思考問(wèn)題的方法,，而不是直接給出答案。在跨國(guó)公司里,，會(huì)“造鐘”的管理者才算是好的管理者,。一個(gè)問(wèn)題，我教會(huì)你如何思考了,，就可以一勞永逸,，員工就不會(huì)再回來(lái)問(wèn)下一次了。
短期看,，這樣做付出了很大的代價(jià)——明明5分鐘就能說(shuō)清楚的事情卻花了好幾天時(shí)間,。
但從長(zhǎng)期看，員工的思維方式和工作方法慢慢地扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)了,，組織效率也就提高了,。
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