這是一個新型的人才公式，也是對人才的定義,。

能力：人才需要具備未來成功所需要的能力,。要把正確的人在正確的時間放到正確的崗位，用好其技能,，并且確定人才的標(biāo)準(zhǔn),，進(jìn)行評估、投資,、整合,。

承諾：能力強(qiáng)但是承諾低、不愿在工作上投入的人不能稱為人才,；投入高,、工作努力但是能力欠缺的人經(jīng)常會做錯事，也不能稱之為人才,。企業(yè)需要制定員工的價值主張,，“我獲得什么,，又能給予什么”。

貢獻(xiàn)：貢獻(xiàn)指的是情感上投入和承諾,。即如何全身心地投入工作給社會帶來回報,。人們在組織中貢獻(xiàn)是因為能夠創(chuàng)造意義。

需要記住的是,，企業(yè)光有人才是不夠的,，需要將人才的能力和戰(zhàn)略相匹配，對人才加以評估,，在此基礎(chǔ)上還要讓人才相互合作,，建立一支高績效的團(tuán)隊。如同賽場,，一支球隊的成功靠的不全是明星球員,，更多的是團(tuán)隊的配合。

人才管理涉及12項——是世界上最優(yōu)秀的公司在人才管理方面所做的事情,。用菜單來涵蓋人才管理的寓意是,，企業(yè)不需要每項任務(wù)都去做，選擇其中對企業(yè)最重要的幾項做好便會有很大的幫助,。

領(lǐng)導(dǎo)者要把20%～25%的時間用于管理領(lǐng)導(dǎo)力和人才。領(lǐng)導(dǎo)者除了讓公司在股市上有出色的表現(xiàn),，更為重要的是要讓投資者建立對公司人才的信心,，進(jìn)而增強(qiáng)對公司的信心。

人才的作用是能夠為股東創(chuàng)造價值,。曾經(jīng)有一家跨國公司招聘HR總監(jiān),。一位候選人的長處在于注重培訓(xùn)，能夠根據(jù)全球標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行聘用,。

另一位候選人則認(rèn)為公司股價和利潤率實際上比市場平均水平要低10%,，客戶滿意度或者是客戶的凈推薦指數(shù)（即客戶向其他人推薦公司的意愿）最近三年在下降，公司要進(jìn)行全球滲透,，但是實際上戰(zhàn)略沒有得到充分的實施,，他希望加入后明年可以達(dá)標(biāo)。

兩者一比就知道怎樣的人才會為股東創(chuàng)造價值,。前者僅僅談的是HR的基本功能,，但后者談的是HR怎樣幫助業(yè)務(wù)成長，通過人才,、領(lǐng)導(dǎo)力和文化建設(shè)來推進(jìn)業(yè)務(wù)成長,。

大多數(shù)公司的員工能力模型與公司戰(zhàn)略無關(guān),。如果去掉員工能力模型上的名字,，很容易發(fā)現(xiàn)這些能力模型是由哪些咨詢公司制作的。

很多的能力模型向后看而不是向前看,，即它通常是對過去成功和不成功的幾十位領(lǐng)導(dǎo)者訪談,，分析其原因，這種方法只能說明過去誰做對了,，但是沒有辦法說明未來怎樣做才是正確的,，這不是正確的能力模型。

能力模型應(yīng)該是關(guān)注未來,、關(guān)注潛力的,。

怎樣才能知道有沒有針對未來的正確能力？有一個有效的能力模型公式是：E=Q（思考的質(zhì)量）×A（接受度）,。

有時管理層認(rèn)同“人才的能力重要”,，但是卻不愿投入時間了解員工。這樣,，盡管人們有非常高的能力分Q,，但是管理層卻不投入時間，所以接受度A會低,，如果Q為9分,，A只有2分，這就不是一個好的結(jié)果,，所以必須讓管理層承諾,。

人才發(fā)展有如下六種工具：

為了獲得更好的人才,，有時得到外部去尋找,。“購買”的秘決在于，不是買人才的技術(shù)技能,，而是尋找契合組織的新人,，既有技術(shù)技能也有社交技能。如果新人技術(shù)好,，但是不能夠和組織匹配,，對公司來說是無益的。

人們常會問,，究竟雇傭一般學(xué)校的優(yōu)秀人才還是優(yōu)秀學(xué)校的一般人才,。企業(yè)實踐發(fā)現(xiàn)，一般學(xué)校中最優(yōu)秀的人才好于優(yōu)秀學(xué)校的一般人才,。

另一個竅門來自比爾·蓋茨,，在中高層經(jīng)理候選人的面試中，他的認(rèn)為這些人一定要比內(nèi)部人才好30%～40%，這樣內(nèi)部員工才會愿意合作,。如果水準(zhǔn)相當(dāng),，相互之間會有沖突。因此要招聘優(yōu)秀的人,，而不是中庸的人加入組織,。

如何向下一代領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行投資？如何讓現(xiàn)有的人才變得更好,？在人員培養(yǎng)的方法,，有公司采用“70%通過職業(yè)發(fā)展、20%指導(dǎo),、10%培訓(xùn)”方法,，也有公司認(rèn)為50%、30%,、20%的比例合適,。

50%來自于經(jīng)驗：比如工作經(jīng)驗、項目,、輪崗,，讓員工去嘗試從來沒有嘗試的技能，培養(yǎng)經(jīng)驗,，這是學(xué)習(xí)最關(guān)鍵的方式,。如果員工沒有某一方面的技能，就給他一個相應(yīng)的任務(wù),，讓他們得到改善和提升,。

30%來自于培訓(xùn)：培訓(xùn)的方式在發(fā)生變化，以前是旅客式的培訓(xùn),，參加一個培訓(xùn)課程,，拿回一本書就放在書架上，這就像一個旅客上了大巴到了一個地方拍張照片就回來了,。

學(xué)習(xí)要有所得,，必須要有真正深入的體驗。不是光聽課,，而是通過分析,、行動學(xué)習(xí)或者問題討論讓人們覺得通過培訓(xùn)可以深化對于業(yè)務(wù)的理解。另外的10%來自于人生的經(jīng)歷,。

我們不見得真正擁有知識,，但是可以借。通過外包,，比如用咨詢顧問是一個快速的解決方案,。公司要把咨詢顧問的知識留下來,。

要讓那些擁有技能的優(yōu)秀人才得到晉升。有時人們會因為錢而離開公司,，在美國漲25%～30%可以吸引某個人離開,。員工離開后還是可以跟他們保持聯(lián)系，如果原公司為了保留員工真的愿意多付50%,，也許是公司本身有問題,。

留住員工的方法之一是讓員工了解公司的價值主張,，幫助員工知道從這家公司能獲得什么,，不僅僅是錢，還有機(jī)會,、影響,、社區(qū)和靈活性等等。

方法二,，讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人與最優(yōu)秀的員工坐下來對話,，表達(dá)公司的關(guān)心。

方法三,，讓員工跟喜歡的人一起工作,。一些公司在招聘時會采用員工推薦的方法。這一作法的關(guān)鍵就在于讓員工把愿意引入的新人推薦進(jìn)來,，這樣他本人留下來工作的可能性就很大,。

方法四，讓關(guān)鍵員工出現(xiàn)在公開場合,，讓他們出現(xiàn)在公司的報道中,，或者讓他們?nèi)プ鲂�園招聘，以自身的經(jīng)歷與學(xué)生對話,。

方法五,，離開的人再請回來時不見得要漲很多工資，但是他們留用的時間會更長,。他們的回歸也是告訴大家,，還是這家公司好。

在中國開除業(yè)績不佳的人越來越難,。業(yè)績不佳的人留在公司會影響業(yè)績好的員工,，士氣會受影響，因為這些人也同樣拿福利,。但這些員工不能懲罰他們,，而是要跟他們進(jìn)行對話。

日本公司的一個作法是把業(yè)績不佳的人繼續(xù)留在公司,，但是不給他們?nèi)魏沃匾�的職�?zé),，結(jié)果他們自己也覺得待不下去了。

如果身邊的同事來自于四面八方,，看待問題有不同的視角,，這是好事還是壞事？

有可能是壞事,。

如果太過多元化有可能是非常危險的,，因為每個人都可能有完全不同的方法。所以有一個解決辦法,，就是確保每個人完全一致,。

但這會導(dǎo)致什么結(jié)果？非常糟糕,，人們?nèi)鄙龠x擇,，進(jìn)入第二象限的群體思維。但公司不需要群體思維也不希望落入第三象限的混亂中,，只想進(jìn)入第四象限真正的多元化,。第一象限的無意識（mindless）也不是公司想要的。

所以不同的人有相同的方向才是真諦,。

企業(yè)在談?wù)摱嘣�化的時候首先要談?wù)摻y(tǒng)一性,，就原則問題達(dá)到一致，為公司共同的目標(biāo)而工作,。

這些需要達(dá)成一致的原則是,，要贊同道德操守，遵守重視客戶的理念,，具有合作精神,。如果在這些方面不能達(dá)成一致，不論多聰明公司都不會要你,。

當(dāng)統(tǒng)一性達(dá)成一致之后,，其他所有方面都可以實現(xiàn)多元化，比如文化背景,、解決問題的方法,，年齡、宗教信仰等等,，甚至可以讓多元化達(dá)到最大化,。

有人曾經(jīng)研究了460家公司在HR方面的20個表現(xiàn),，每種表現(xiàn)在0～5之間評分,，總分100分。評估的方向有績效工資,、高績效的團(tuán)隊行動學(xué)習(xí),、基于能力的招聘等,。

在比較各公司的財務(wù)業(yè)績表現(xiàn)后發(fā)現(xiàn)，人力資源方面做得很差的公司,，業(yè)績也很差,。如果這些得分在0～20分之間的公司在人力資源方面稍作改善，財務(wù)業(yè)績就會有明顯的改善,，但如果分值在20～80之間,，對公司的業(yè)績表現(xiàn)似乎沒有特別大的影響。

這個事例說明,，公司要做好的是全面的人才管理,。當(dāng)我們聘用某個人的時候，也許他有ABC幾項技能,，但是卻要求他去做DEF的事,，再培訓(xùn)他做GHI的事,。

為什么會有能力的不匹配,？這是因為系統(tǒng)相互之間沒有銜接。公司要有一個全面系統(tǒng)化的做法,，確保在招聘,、培訓(xùn)、支付,、獎勵方面完全一致,，一個系統(tǒng)的人才流程是要將員工的技能跟其他的系統(tǒng)協(xié)同，依據(jù)同一套的標(biāo)準(zhǔn)來做,。如果能夠做好通常會更加成功,。

各條線經(jīng)理做的是實際的業(yè)務(wù),，而HR好比人才架構(gòu)師,。過去25年的持續(xù)研究發(fā)現(xiàn)，HR專家必須非常了解業(yè)務(wù),、了解公司財務(wù),、知曉公司戰(zhàn)略、關(guān)鍵客戶,、利益相關(guān)者以及和競爭對手的差異,，視角向外了解變化的商業(yè)環(huán)境。

當(dāng)具備上述能力時,，HR能夠有一個清晰的戰(zhàn)略定位,，可以和其他的公司區(qū)分開來，讓公司中的人產(chǎn)生信賴感,，跟業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人談人才的問題,。

HR還要進(jìn)行能力建設(shè),。所謂的能力建設(shè)，就是打造企業(yè)的文化,，它不僅僅是一個結(jié)構(gòu),，而是一種能力。人才和領(lǐng)導(dǎo)力是給定的,，而變革,、效率、協(xié)作,、風(fēng)險管理,、信息管理等都屬于能力。能力的建設(shè)將有助于企業(yè)在未來取得成功,。