著名管理專家史蒂夫·克爾給出簡單答案：“即便是聰明人，也不能保證聘到合適的人,，畢竟不了解對方,。如果人們沒掌握好的招聘方法,，就會覺得招聘過程像妖術那樣神秘,。”

 

　　在當今時代,，人們研究所有其他的管理流程，使之有章可循,，但依舊把聘人這件機構初創(chuàng)時就需要做的事視做不適用于系統(tǒng)化方法,。經(jīng)理們喜歡采用自己的辦法,，即便事實證明那根本無效�,；�點時間,，想想你是如何聘人的？如果發(fā)現(xiàn)自己常常痛恨為何招錯人,，我們就有理由懷疑你采用了10 大錯誤招聘術之一,。

 

　　1. 直覺判斷式,。評判藝術品時,，用上直覺是沒錯的。好的藝術評論家數(shù)分鐘內(nèi)就能給予畫作精確的評論,。然而,，在招聘時，若某些人自信善于“識人”,，那就很可能被人蒙蔽,。贗造者會拿假畫充真，蒙過來不及細察的買主,；十分渴望被聘的人也會“制造”簡歷,，經(jīng)不起考驗便會露餡。聘人時,，直覺是最信不過的,。如果你因為第一印象好就伸出橄欖枝，事后會后悔不已,。

 

　　2. 海綿吸取式,。繁忙的經(jīng)理人常用的辦法是讓大家一起來面試某一應聘人員。這種“海綿吸取式”做法的目的是最大限度地面試候選人,，獲取信息,。遺憾的是，經(jīng)理人很少提前協(xié)調(diào),，結果人人做無關緊要的同樣提問,。我們見過一次面試：6 名考官坐成一排，詢問應聘者的潛水愛好,。他們問來問去,，時間加起來超過了60 分鐘，但話題跟工作全然無關,�,；卮鹱C明，那人確實是個潛水高手,，可這有什么用呢,？即便錄用了他,，考官們對此人的最終評價也不過是“他是個不錯的小伙子”而已。

 

　　3. 審訊式,。許多經(jīng)理人的做法像電視上的“原告”,。他們咄咄逼人，不停提問,，試圖讓應聘者上套或出現(xiàn)邏輯矛盾,。下水道孔為何是圓的？最近市場情況如何,？我們曾聽一位考官問應聘者會不會下象棋,，如果答案是“會”，就讓他跟公司內(nèi)一位員工（恰巧是俄羅斯象棋大師）對弈,。最終,，這些“圈套式提問”會讓最淵博的應聘者也落馬，甚至讓戰(zhàn)勝俄羅斯象棋大師的人也垂頭退卻,。事實上,，工作所需的知識和能力同這根本不搭邊。

 

　　4. 請愿式,。一些經(jīng)理人沒有認真地面試應聘者,，而是不停地向?qū)Ψ酵其N這次工作機會。他們更重視能否打動對方而不是考察其能力,。整個面試過程中,，他們喋喋不休，無暇傾聽,。他們也花了不少時間,，但沒有經(jīng)過考察就事先設定選手能夠勝任該工作，這種做法是錯誤的,。

 

　　5. 花招式,。考官使用花招來考察應聘者的某些行為,。譬如說,，他們可能是扔一沓紙到地板上，看應聘者會不會揀起來,；或者是帶對方到派對上,，看他怎么跟人交往。使用此法,，不久你也許會很尷尬地告訴朋友：那個幫忙把紙揀起來,、在派對上表現(xiàn)不錯的家伙為什么被你開除了。

 

　　6. 寵物評判式,。許多經(jīng)理人喜歡固執(zhí)地拿自家寵物作噱頭提問,，認為這樣可讓應聘者泄露某些重要獨特的信息,。一位經(jīng)理很拿這當真，告訴我們：他是靠對一個問題“你想成為哪種動物,？”的回答來甄別候選人,。“我在找回答巧妙的人。”這種問題跟工作毫無干系,，也缺乏科學依據(jù),，更無法預測入選者未來的崗位表現(xiàn)。

 

　　7. 無謂閑聊式,。這種技巧跟“裝模作樣式”面試頗為相似,。對話通常是這樣展開的：“你覺得揚基隊（美國紐約著名棒球隊，已有100 余年歷史,。——譯者注）怎么樣,？每年這個時候天氣很惡劣。你在加州長大,？我也是！”雖然氣氛很融洽,，但對作出正確決策毫無益處,。你要做的是挑一個可以信賴的未來同事，而不是棒球玩伴,。

 

　　8. 個性心理評測式,。《企業(yè)機構心理學手冊》（The Handbook of Industrial/Organizational Psychology ）建議管理者不要用這種辦法挑選應聘者,，并給出充分理由,。問應聘者一大堆試驗性的問題，諸如“你喜歡逗弄小動物嗎,？”或“你周五晚上是去雞尾酒會還是去泡圖書館,？”是無用的（雖然都是大眾心理測驗的實際問題），也不能預測未來的職場表現(xiàn),。識穿這些問題的應聘者會根據(jù)競爭崗位的性質(zhì)輕松作假,，投考官之所好。

 

　　9. 能力評測式,。測試可以幫助經(jīng)理們斷定某人是否有工作的天分,，譬如說商業(yè)拓展人員需要韌勁，但它不該作為唯一標準,。在第2 章中我們會看到,，能力只是眾多考量因素之一。如果愿意,，可用這些測試來篩選,，但別忘了配合其他辦法,。

 

　　10. 預言式。跟占卜者對著水晶球（在西方文化中,，水晶球是占卜預測的工具,。——譯者注）預測一樣，有些考官喜歡讓候選人展望所競聘崗位的未來,。他們會進行假設提問：“你會做什么,？你將怎么做？你能做到嗎,？”50 年來對面試方法的學術研究都強烈反對提此類問題,。譬如詢問：“如果你跟同事起了沖突，你會怎么做,？”肯定會得到答案：“嗯,，我會跟她坐下來，聽取她的想法,，找一個‘雙贏’解決之道,。”答案可以無懈可擊，但究竟有多少人能夠做到呢,？記�,。宏P鍵時刻見分曉。

 

　　歸根結底,，所有這些錯誤招聘術都認為評價他人是輕而易舉的事,。只要使出正確的招聘術，提出恰當?shù)膯栴},，并按照散落雞骨頭的指引（在西方文化中,，雞骨頭是巫婆用于預測、指引方向的工具,，此處代表本身就不正確的評判標準,。——譯者注），你就能夠聘到英才了,！真的嗎,？錯！除此之外,，我們還很容易掉進自我設定的陷阱中：想迅速決定,，以便展開工作；輕易認為應聘者值得信賴等,。我們希望如此,，但一個慘痛的事實是：識人，識面,，難識心,！

 

　　本文摘自《聘誰-用A 級招聘法找到最合適的人》

 

　　作者簡介：

 

　　杰夫·斯瑪特——斯瑪特顧問公司董事長兼CEO,，獲得克萊蒙研究生大學心理學碩士和博士學位，是管理大師彼得·德魯克嫡傳弟子,。

 

　　蘭迪·斯特里特——資深人力資源專家,，斯瑪特高管培訓中心總裁，獲得哈佛商學院MBA學位,。