他說：我們的生產(chǎn)部人員業(yè)務(wù)技能不好，相對出色的幾個又只能做好,，無法說出來如何做好,，我們的崗位技能培訓(xùn)嚴(yán)重缺失，缺失的原因在于沒有好的培訓(xùn)人員,。

 

　　因為當(dāng)時在面試的緣故,，時間有限，這個問題我沒有現(xiàn)場展開論述,，回來想了想,，還是把它作為一種普遍現(xiàn)象寫一個小文章，與大家探討分享,。

 

　　每一個企業(yè)都應(yīng)當(dāng)有一套培訓(xùn)體系,，包括崗前培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn),、企業(yè)文化培訓(xùn),、管理技能培訓(xùn)、員工綜合素質(zhì)提升培訓(xùn)等,。不同行業(yè),、不同企業(yè)、不同人力物力投入下,，會有不同的培訓(xùn)體系建成,。

 

　　而對于業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，大多數(shù)企業(yè)都是采取了人力資源部門做簡單牽引,，然后由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)“傳幫帶”的模式,。這是許多實踐基礎(chǔ)上得出的最可靠的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)方法之一：老員工帶著新員工一邊上班一邊學(xué)習(xí)，碰到困難及時給予指導(dǎo)、隨時改進(jìn),，有培訓(xùn)效率高,、培訓(xùn)成本低、培訓(xùn)反饋及時等優(yōu)勢,，也有老員工“動手不動口”,、“有其師必有其徒”、新員工犯錯成本高等劣勢,。

 

　　對于前文的副總提到的困惑,，其實就是“傳幫帶”模式的劣勢被擴大后的效果。

 

　　筆者認(rèn)為,，要彌補這個劣勢,，以下幾點值得嘗試：

 

　　第一、加強“學(xué)習(xí)型組織”理念的落實,。企業(yè)無論大小,，對于“學(xué)習(xí)”這個理念的倡導(dǎo)，是永遠(yuǎn)不會錯的,。人力資源部門在開展這項工作之前,，不要先否認(rèn)員工的學(xué)習(xí)心態(tài)，不以主觀意愿判斷員工參與學(xué)習(xí)的積極性,。而是要在學(xué)習(xí)資料的篩選和學(xué)習(xí)方式的甄選上多下功夫,。比如對于低學(xué)歷人員較多、大齡員工較多的企業(yè),，就不能把“讀書”作為一項內(nèi)容,，而是可以把業(yè)務(wù)知識融合到一些競技性活動中，且重點不在于競技,，而在于普及業(yè)務(wù)知識,。

 

　　舉例：舉辦一個知識競賽。首先制作一個200道題的題庫（含答案）下發(fā)給員工,，包含公司業(yè)務(wù)知識的各個方面,，讓員工提前半個月開始自主學(xué)習(xí)。然后,，根據(jù)人數(shù)采取組隊參賽,、單人參賽或現(xiàn)場搶答等方式，獲勝的個人或團(tuán)隊將獲得一些現(xiàn)金獎勵或物質(zhì)獎勵,。讓全體員工通過這樣一次活動，自動學(xué)習(xí)到企業(yè)需要他們掌握的業(yè)務(wù)知識,。組織者和主持人在整個活動期間要做好引導(dǎo)和宣傳,，確保活動開展得到最多員工的關(guān)注和參與,。

 

　　第二,、加強基層管理人員培訓(xùn)技巧的培訓(xùn),。基層管理人員包括小組組長,、車間主任等崗位,。他們在實際生產(chǎn)過程中，直接對新員工起到業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督的功能,。很多基層管理人員是因為業(yè)務(wù)表現(xiàn)出色而被提升到這個崗位上的,，他們的管理能力和員工培訓(xùn)技巧并沒有得到提升。因此,，人力資源部門需要對這些人進(jìn)行培訓(xùn)技巧的培訓(xùn),。而這個培訓(xùn)也不能像培訓(xùn)中層管理人員那樣，滿口專業(yè)術(shù)語,，要把一些技巧生動靈活地傳授給他們,。

 

　　舉例：為了教給一個小組長，向新員工傳授一項復(fù)雜工作時要不厭其煩的時候,，我們可以和他一起玩一次小時候經(jīng)常玩的“挑牙簽”的游戲,。把一把牙簽輕輕撒到桌面上，確保更多的牙簽互相重疊,，然后拿一根牙簽去挑出其中的每一根,，而不碰到另外一根。游戲結(jié)束,，讓他自己總結(jié)期間的感受,，然后點評并引導(dǎo)到“剛接手復(fù)雜的工作，誰都會不知怎么下手,；復(fù)雜的工作尤其需要厘清頭緒,，一步一步去挑開復(fù)雜局面；向新人傳授復(fù)雜工作的時候,，更需要把具體的執(zhí)行步驟解釋清楚,，并做好及時跟蹤；在傳授新人復(fù)雜工作的同時,，自己也獲得一次提升機會”等方面,，讓他獲得一個良好的培訓(xùn)者應(yīng)當(dāng)具備的心態(tài)。

 

　　第三,、定期開展業(yè)務(wù)技能競賽,，敦促員工自主提升業(yè)務(wù)技能。對于生產(chǎn)型企業(yè)或服務(wù)型企業(yè),，業(yè)務(wù)技能競賽無疑是對在職人員的一個良好激勵手段,，也是敦促員工自主提升業(yè)務(wù)技能的良好方法。無論是老員工還是新員工，對于公司組織的富有挑戰(zhàn)性和誘惑性的技能競賽,，都會保持高度的熱忱,。日常競賽可以月度為單位，評選優(yōu)秀個人和團(tuán)隊,；大型競賽不宜過渡頻繁,，以季度或半年為宜。

 

　　舉例：車間實行6S管理,，可以成立6S評定小組,，每日打分，月度綜合考量,。評選優(yōu)勝的車間,，可以獲得流動紅旗，并給該車間全員加餐一次,。全年獲得流動紅旗3次以上的車間,，可以作為參評年終優(yōu)秀車間的加分項之一。

 

　　第四,、小組長培訓(xùn)制的嘗試,。一對一的傳幫帶，容易帶來很多陋習(xí)的繼承,，陋習(xí)的繼承多半是傳授者不以為是的結(jié)果,。一對多的小組長培訓(xùn)制可以較好地彌補這個劣勢——因為需要教的人多了，責(zé)任心,、緊迫感等都會被激發(fā)出來,。當(dāng)然，對于擔(dān)任小組長的人員給予一定的補貼或生產(chǎn)任務(wù)減少,，也是應(yīng)該的,。

 

　　舉例：我們可以從十名老員工中選出3名優(yōu)秀者，讓他們各自帶領(lǐng)5名新入職員工,，成立學(xué)習(xí)小組,。5名新員工入職后首次參加季度技能競賽獲獎項的，小組長將獲得一定金額的現(xiàn)金獎勵或者在年終獎核定時獲得加分,。

 

　　以上想法只是從“應(yīng)然”的角度去考慮基層員工業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)的問題,，每個企業(yè)都有自己的“實然”需要面對，我們在開展工作過程中可以只是借鑒參考以上思路,，不一定生搬硬套,。

 

　　衷心祝愿所有企業(yè)的人才梯隊建設(shè)穩(wěn)健有序，為企業(yè)發(fā)展帶來持續(xù)的保障,！