對有些HR而言，績效就是各種KPI的堆砌,�,？冃ё龅暮貌缓茫�完全在于指��(biāo)是否給力,，幾乎80%以上的HR都在苦惱：為什么我的績效總是流于形式,？甚至有人大膽斷言，所有企業(yè)的績效都在走形式,。

 

　　十幾年前,，我對績效也有同樣的苦惱，甚至同樣的迷茫：為什么財(cái)務(wù)自評都是滿分,；為什么有些指標(biāo)總在跟著感覺走,；為什么員工對績效一直愛不起來？

 

　　很多時候,，我們被常規(guī)思維限制在一個相對固化的范圍,，談財(cái)務(wù)績效指標(biāo)必有準(zhǔn)確率和及時率。事實(shí)上,，財(cái)務(wù)的準(zhǔn)確性第三方很難有效監(jiān)督,，獲取比較客觀的數(shù)據(jù)，尤其在財(cái)務(wù)軟件不斷更新?lián)Q代的情況下,，邏輯上的錯誤完全可以避免,。至于及時性,，因?yàn)樨?cái)務(wù)匯報(bào)對象的唯一性，很難判斷,。其實(shí),，及時性我的理解類似于遲到早退，一味的抓這些指標(biāo),，只會舍本逐末,。難道一個確保了準(zhǔn)確性和及時性的財(cái)務(wù)一定是一個優(yōu)秀的財(cái)務(wù)？

 

　　隨著對績效的理解,，我逐漸摒棄了純指標(biāo)型績效,，考慮讓績效與成本結(jié)合。只是在初期,，卻走了另一個極端,。對于一些核算單位的成本，缺乏必要的分析,，總是抱著全的心態(tài),，總擔(dān)心有所遺漏，因此,，無論是辦公耗材還是房租水電,，都反應(yīng)在成本明細(xì)里。這樣做的優(yōu)勢是績效能直接反應(yīng)績效核算單位的貢獻(xiàn)率,，但缺點(diǎn)更突出，完全違背了績效設(shè)計(jì)的初衷：本意是想通過引入成本的概念讓員工節(jié)約成本,，結(jié)果因?yàn)樘�多不可控成本的出現(xiàn),，讓員工變得麻木。

 

　　因此,，在這個基礎(chǔ)上,，很多人引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)值的概念，如水電費(fèi)每月標(biāo)準(zhǔn)是多少,，然后依照標(biāo)準(zhǔn)值來設(shè)計(jì)績效指標(biāo),。這種模式讓績效指標(biāo)數(shù)據(jù)化，卻對財(cái)務(wù)提出了一定的要求,，如要有精準(zhǔn)的預(yù)算,，有合理的內(nèi)控等，否則很容易出現(xiàn)這個月水電費(fèi)超標(biāo),，核查結(jié)果卻是財(cái)務(wù)記賬的原因,，如重復(fù)記賬，未及時沖銷,，跨月度入成本等現(xiàn)象,。

 

　　我們也要看到,，這種模式很容易發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)的問題。以前我們有個辦公室主任,，因?yàn)橛谐杀镜目己酥笜?biāo),，所以對費(fèi)用控制的很仔細(xì)，對費(fèi)用的任何波動都非常敏感,，財(cái)務(wù)每次記錯賬,，他總是第一個發(fā)現(xiàn)。他還提出,，雖然客服部的工裝費(fèi)用掛在他頭上,，但簽批卻是運(yùn)營總監(jiān)，這很不合理,，他無法控制,，類似的問題有很多。讓我們不得不多次審視單位的內(nèi)控和分工,，讓成本與績效更加匹配,。

 

　　標(biāo)準(zhǔn)值的引進(jìn)，對評分的客觀性也有很大的影響,。以前的績效評分中,，我們常見的模式是扣分，如犯哪項(xiàng)錯誤扣5分,，犯哪項(xiàng)錯誤扣10分……結(jié)果是,，雖然有權(quán)重，但因?yàn)榭鄯值碾S意性,，權(quán)重已經(jīng)形同虛設(shè)了,。如果員工再問，為什么是扣5分,，10分,，而不是4分，3分,，也講不出什么道理,，這無形體現(xiàn)出一種霸王條款。有了標(biāo)準(zhǔn)值,，績效得分完全是算出來的,，員工更容易接受。

 

　　在一些行業(yè)或部門,，收入與成本總是錯綜復(fù)雜的,。很多HR在設(shè)計(jì)績效時會人為的將收入與成本割裂。如收入有五項(xiàng),，第一項(xiàng)收入按重要性分配：你30%,，他50%,，另一個20%……這些百分比如何來，完全依賴經(jīng)驗(yàn),。這樣,，績效的公正性無疑大打折扣，因此,，收入建議按照財(cái)務(wù)的確認(rèn)原則進(jìn)行,，不要想當(dāng)然。

 

　　今天我們的重心是成本,。在這種交錯的環(huán)境小,，成本的分配對績效的影響非常大。如果只是按收入來分?jǐn)�,，從�?cái)務(wù)角度看,，完全沒問題，但卻有可能挫傷個別部門的積極性,。

 

　　如果三個部門共同申請買一臺大型設(shè)備,，如果按收入分?jǐn)偝杀荆瑒t會出現(xiàn)以下幾種情況：

 

　　1,、使用率越高的部門,，承擔(dān)的成本越大,；

 

　　2,、未產(chǎn)生收入的部門,，即未使用的部門，不用承擔(dān)任何成本,；

 

　　3,、當(dāng)設(shè)備使用率偏低時，會出現(xiàn)收入少于應(yīng)計(jì)提的折舊,，這種情況下,，誰分?jǐn)偟某杀敬�,，績效受影響就大,，這合理嗎？

 

　　4,、當(dāng)三個部門都未產(chǎn)生收入時,，成本由誰承擔(dān)？

 

　　因此,，在設(shè)備采購階段,，我們就要從運(yùn)營的角度來考慮部門的績效成本，論證設(shè)備采購的必要性,。因?yàn)榕c各個部門的績效掛鉤,，可以避免采購的盲目性和隨意性,。

 

　　從績效方案設(shè)計(jì)的思路出發(fā)，對于成本共享的部門績效,，是否需要測算出保底成本,，避免出現(xiàn)干的越多虧得越多的情況，真正調(diào)動起員工的積極性,。這樣,，當(dāng)部門未產(chǎn)生收入，也需要承擔(dān)一定金額設(shè)備折舊,；當(dāng)三個部門都未產(chǎn)生收入,，成本依然會按測算的保底額度分?jǐn)傁氯ァ＿@樣就會刺激大家開發(fā)相關(guān)業(yè)務(wù),，對相關(guān)部門提出細(xì)化要求,，如，要達(dá)到這個預(yù)算,，包住成本,，必須有12個客戶。假設(shè)由市場部負(fù)責(zé)開戶開發(fā),，由客服部負(fù)責(zé)客戶的轉(zhuǎn)化率,，這樣其他部門的績效指標(biāo)就出來了。這樣的指標(biāo),，才更接地氣,。

 

　　最后再說句題外話，設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時,，一定要避免矛盾,，如集團(tuán)與分公司對同一指標(biāo)的維度不同的矛盾，分指標(biāo)與總指標(biāo)的矛盾等,，讓指標(biāo)真正發(fā)揮杠桿的作用,！

　　

　　【作者簡介】

 

　　曹鋒，一級人資管理師,，高級會計(jì)師,，注冊理財(cái)規(guī)劃師