浙大網(wǎng)新置地運(yùn)營(yíng)管理副總監(jiān)、中國人力資源3000強(qiáng)成員謝良鴻先生認(rèn)為，要想年終考核有效,，大家首先想到的是要建立系統(tǒng)的績(jī)效管理體系,，不能單獨(dú)從考核來破解績(jī)效管理的問題。體系建立是一個(gè)長(zhǎng)期的過程,，從“點(diǎn)”到“面”逐步去改善，今天跟大家分享的是如何從經(jīng)營(yíng)目標(biāo)入手,，來破解年終考核的難題：第一個(gè)就是年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要清晰,，第二個(gè)就是年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要層層分解到人。如何做到這兩點(diǎn),？可以借鑒和應(yīng)用有效的管理工具：OGSM模型,。

 

 

對(duì)于每個(gè)企業(yè)來說，年終考核都有一個(gè)指揮棒的作用,。不管是年終考核還是基礎(chǔ)考核,，都是一個(gè)指揮棒，反對(duì)什么,、提倡什么,，都是必須要清晰的。指揮棒的作用有三點(diǎn)：一個(gè)是結(jié)果導(dǎo)向,，結(jié)果導(dǎo)向比較容易理解,； 二是劃清底線，比如說年底回款目標(biāo)完成率低于70%是不合格的,，一年內(nèi)出現(xiàn)嚴(yán)重客戶質(zhì)量投訴三次以上,，全年考核不合格；三是提倡挑戰(zhàn)難度,，對(duì)于工作中的難點(diǎn)工作,，如果順利完成的，有10分以內(nèi)的加權(quán)分?jǐn)?shù),。通過用好年終考核的“指揮棒”,，推動(dòng)員工的積極性，激發(fā)員工的潛力,。

 

 

在我們的年終考核中,，老板經(jīng)常對(duì)考核的結(jié)果和績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放不滿意，最主要的問題還是我們沒有把組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效分開,。組織績(jī)效是解決賺錢的問題,，即老板關(guān)鍵的企業(yè)效益問題；個(gè)人績(jī)效是解決發(fā)錢的問題,，即員工的激勵(lì)和個(gè)人發(fā)展問題,。

 

組織績(jī)效，即涉及到和公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)，最終會(huì)落實(shí)到一個(gè)公司或者事業(yè)部,，是組織層面的,。很多企業(yè)的老板對(duì)考核不重視，是因?yàn)槔习逵X得考核結(jié)果和他想要的結(jié)果存在差異,，這不是績(jī)效獎(jiǎng)金多一點(diǎn)少一點(diǎn)的問題,，而是在實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中，老板覺得員工有沒有產(chǎn)生價(jià)值,。所以說,，想要年終考核有效，并且老板重視,，我們首先要把組織績(jī)效確定下來,，把跟公司經(jīng)營(yíng)相關(guān)的指標(biāo)進(jìn)行量化，并且層層分解到個(gè)人,。

 

個(gè)人績(jī)效,，員工的個(gè)人績(jī)效重點(diǎn)體現(xiàn)在員工的激勵(lì)和個(gè)人發(fā)展上。比如說一個(gè)普通的人力資源專員崗位,，他是承擔(dān)不了整個(gè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)里面的一些指標(biāo)的,，他就是一個(gè)輔助性的工作，跟企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)關(guān)聯(lián)不大,。對(duì)于這些崗位來說,，考核他的肯定是以個(gè)人發(fā)展為主，個(gè)人的工作能力,、成長(zhǎng),，這是考核個(gè)人最重要的兩個(gè)維度。

 

在年終考時(shí),，組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效一定要區(qū)別對(duì)待,，在處理考核激勵(lì)的時(shí)候，也會(huì)分這兩個(gè)角度去考慮,。年終考核的時(shí)候會(huì)更有針對(duì)性,，對(duì)于和組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)關(guān)系密切的人，以組織績(jī)效為主,，對(duì)于一般的員工還是強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效,。

 

 

很多企業(yè)年終考核流于形式，最根本的原因是在于企業(yè)在設(shè)定組織績(jī)效時(shí),，目標(biāo)的設(shè)定不清晰,，沒有對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。作為HR在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的時(shí),，一定要清楚的理解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和重點(diǎn)工作,，熟悉經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與各業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系，然后按公司層面、部門層面,、個(gè)人層面分解到人,。

 

另外一個(gè)重要的原因就是在指標(biāo)分解過程中出了問題。當(dāng)從上到下分解指標(biāo)的時(shí)候,，越往下分解就會(huì)變得越模糊,。那么在這個(gè)分解過程中，如何去量化,、去達(dá)成一致,？就是說，要在指標(biāo)的層層分解,、從組織到個(gè)人的過程中，保證指標(biāo)不失真,。

 

那么在指標(biāo)的層層分解中,，如何保證指標(biāo)不失真呢？這里我們會(huì)運(yùn)用到一個(gè)工具：OGSM模型,。OGSM是Objective（目的）,、Goal（目標(biāo)）、Strategy（策略）,、Measurement（測(cè)量）的英文首字母組成,。OGSM是一種計(jì)劃與執(zhí)行管理工具，一種制定策略計(jì)劃的強(qiáng)大工具,，以使業(yè)務(wù)集中在大的目的與目標(biāo),，與關(guān)鍵策略上;一種實(shí)踐策略的手段，以達(dá)成理想的目的與目標(biāo),。通常用來制定公司的策略計(jì)劃,，以達(dá)成理想的目的與目標(biāo)。

 

比如說從董事長(zhǎng)到項(xiàng)目總經(jīng)理,，這個(gè)階段指標(biāo)是比較清晰的,。從項(xiàng)目總經(jīng)理分解到各個(gè)項(xiàng)目部門負(fù)責(zé)人時(shí)，除了指標(biāo)之外,，還要有相應(yīng)的策略,，以確保指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從項(xiàng)目部門負(fù)責(zé)人再往下分解的時(shí)候,，除了現(xiàn)有的量化指標(biāo)之外,，還要把相應(yīng)的策略，轉(zhuǎn)化為量化的指標(biāo),。比如說,，今天要實(shí)現(xiàn)2億的銷售額，需要銷售200套房源，要銷售200套房源,，按到訪成交率20%來計(jì)算,，必須要有1000個(gè)客戶到售樓中心看房，想要有1000個(gè)客戶到售樓中心看房,，按電CALL轉(zhuǎn)來訪率20%計(jì)算,，負(fù)責(zé)銷售的置業(yè)顧問要打出20000個(gè)電話，再把打電話的指標(biāo)量化分解到每個(gè)置業(yè)顧問,。只有把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略也轉(zhuǎn)換成量化的指標(biāo)才能有效的支撐組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。如果只是把大目標(biāo)一級(jí)一級(jí)分解下去，沒有策略,，指標(biāo)就會(huì)越來越模糊,、越來越失真，指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性也無法保障和評(píng)估,。

 

 

 

對(duì)于中高層來說，指標(biāo)直接分解給下面的人,，他的業(yè)績(jī),、激勵(lì)都是比較清晰的，結(jié)果是比較客觀公正的,。但是對(duì)于中層以下的關(guān)鍵人才,，他的績(jī)效是承接組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的關(guān)鍵點(diǎn)。他發(fā)揮的好,，公司的關(guān)鍵任務(wù),、關(guān)鍵指標(biāo)就會(huì)好；他發(fā)揮不好,，對(duì)公司組織績(jī)效是會(huì)有影響的,。

 

這部分的評(píng)價(jià)會(huì)分為幾個(gè)維度：KPI這塊是比較清晰的；還有就是對(duì)組織的貢獻(xiàn)度,、工作飽和度,、工作態(tài)度。我們會(huì)有這樣的評(píng)價(jià)功能,，在一些指標(biāo)不是很清晰的時(shí)候做這樣的評(píng)價(jià),。

 

第一，貢獻(xiàn)度,。除了日�,？己酥���,，我們會(huì)考察他一年以來對(duì)組織績(jī)效、對(duì)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有沒有貢獻(xiàn),，會(huì)考核他的貢獻(xiàn)度,。

 

第二，飽和度,。關(guān)鍵人才必須不斷有新的工作內(nèi)容或挑戰(zhàn)來鍛煉他們的能力,。關(guān)鍵崗位的員工，需要快速的提升自己的能力,、快速的成長(zhǎng),。而培訓(xùn)與學(xué)習(xí)給個(gè)人帶來的成長(zhǎng)是比較緩慢的，在實(shí)際工作中去提升能力會(huì)比較快,。所以說,，關(guān)鍵人才的工作一定要飽和，甚至是略超負(fù)荷,，這樣才能激發(fā)他們的潛力,，快速成長(zhǎng)。

 

第三,，工作態(tài)度。雖然很多企業(yè)用360評(píng)價(jià)來評(píng)估員工的工作態(tài)度,，但是工作態(tài)度的評(píng)價(jià)是多維度的,、不容易考核。在我們這里,，關(guān)鍵人才的工作態(tài)度評(píng)采用小組的形式評(píng)價(jià),，這個(gè)評(píng)價(jià)小組由人力資源部門、關(guān)鍵人才領(lǐng)導(dǎo)部門,、協(xié)作部門組成,。比如我這塊是管績(jī)效和利潤(rùn)的，和關(guān)鍵人才聯(lián)系比較多,，經(jīng)常有一些工作任務(wù)的布置,，會(huì)有一些巡檢，他們也會(huì)有工作上面的一些匯報(bào),，還有和總部的配合,、溝通與反饋。我們就是通過這些來評(píng)定關(guān)鍵人才的工作態(tài)度,。

 

 

在年終考核的運(yùn)用上,，我們會(huì)有一個(gè)總體的排名，分項(xiàng)目總經(jīng)理,、部門負(fù)責(zé)人,、全體員工等幾個(gè)維度來排名,。比如說某個(gè)員工今年考核得了85分，并不是說就達(dá)到優(yōu)秀了,，也不是說就很好了,，我們是按照排名來的，前20%,，后10%,，中間70%。

 

第一個(gè)應(yīng)用就是年終獎(jiǎng),。前面20%當(dāng)年的績(jī)效獎(jiǎng)金是有10%-20%的上�,。缓竺�10%,，績(jī)效獎(jiǎng)金就是減半,。

 

第二個(gè)應(yīng)用就是培訓(xùn)計(jì)劃。前面20%的人一年有2次培訓(xùn)機(jī)會(huì),；后面10%的人也可以申請(qǐng)培訓(xùn),，但是需要特批。這個(gè)可能和其他企業(yè)不太一樣,，很多企業(yè)會(huì)做的比較均衡,，但我們重點(diǎn)關(guān)注最好的和最差的，形成一種優(yōu)勝劣汰的機(jī)制,，以保持全體員工的活力,。

 

而中間這些人怎么來調(diào)動(dòng)他們的積極性呢？在這70%里面,，相對(duì)來說比較偏好的,、靠近前面20%的，我們?cè)谀瓿醵↘PI的時(shí)候會(huì)有一個(gè)工作價(jià)值的建議給到他,。他們沒進(jìn)到20%可能是因?yàn)橛行┕ぷ鳑]產(chǎn)生價(jià)值,，那怎么讓他產(chǎn)生價(jià)值，我們會(huì)有這樣一個(gè)建議,，那再到年底的時(shí)候,，業(yè)績(jī)也好、也對(duì)公司產(chǎn)生了價(jià)值,，考核的結(jié)果自然會(huì)比好,，就是這樣把這70%的人往前面優(yōu)秀的比例中拉。

 

 

對(duì)于企業(yè)來說,，績(jī)效考核的功能正在慢慢從激勵(lì)功能變?yōu)楸＝」δ堋?/span>在現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)不太好的情況下,，企業(yè)的效益無法保證，憑員工的能力去改變外部環(huán)境也有一定難度,，績(jī)效考核處于左右為難的局面,�,？�(jī)效考核保健的功能越來越明顯，激勵(lì)性在退化,。在萬科集團(tuán)這幾年強(qiáng)力推行的合伙人制度,，也就是在考核之外，需要從另外一個(gè)角度去把員工和公司的利益,、風(fēng)險(xiǎn)綁在一起,。我們現(xiàn)在也有一個(gè)項(xiàng)目跟投的制度，作為項(xiàng)目的核心骨干也是必須要投這個(gè)項(xiàng)目的,，利益共享,、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。這樣才能調(diào)動(dòng)員工積極性,，把員工潛能激發(fā)出來,。可以說,，合伙人制度是企業(yè)未來的一個(gè)發(fā)展方向,，現(xiàn)在也有很多企業(yè)在嘗試推行合伙人制度，雖然這是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程,，但是我們已經(jīng)在路上,。