我們在日常的人力資源管理實踐中，經(jīng)常聽到：

“這是你們?nèi)肆�資源部的事,，不要找我,！”

“績效考核，都是你們?nèi)肆�資源部搞出來,，忽悠老板的……”

“什么是績效管理,？我的研發(fā)產(chǎn)品就是績效管理，我懂的,，這還需要你們教我,？”

“打分？打什么分,？標準是什么,？你如果再催我，我全部打100分,！”

“你設(shè)計的表格讓我填寫工作職責,，我不知道啊,，工作成績是什么？我的上司最清楚,，還是不要寫了吧,。”

“老板再讓我趕一個項目，哪里有時間搞什么績效面談啊,，就你們?nèi)肆�資源部閑,！”

以上列出，均是存在現(xiàn)實中的問題,，作為HR,，應(yīng)有共同感，為何這種現(xiàn)象很普遍,？為什么員工很排斥,？到底是在排斥什么？是排斥績效管理嗎,？難道績效管理真得有這么可惡,？老板又為何非常鐘情于績效管理？直線經(jīng)理在面對老板時為何又表現(xiàn)出擁護績效管理的樣子,？績效管理與老板的關(guān)系到底是什么,？直線經(jīng)理在想什么？員工又在想什么,？績效管理的幕后黑手“人力資源部”又在想什么,？績效管理，究竟誰說了算,？……

從以上內(nèi)容不難看出,，老板、部門經(jīng)理,、人力資源部,、員工等成為了績效管理平臺上的演員，誰是主角誰是配角,？誰“搭”（指建造）了這個平臺,？誰“設(shè)計”了這個平臺？觀眾又是誰,？是員工嗎,？顯然不是！是老板嗎,？也不盡然,。

我們需要找出其中的順序來，只有如此,，才可能回歸文章的主題：績效管理,，誰說了算,？

要找行事出順，我們要先來看看以下幾個錯誤的實踐做法：

某企業(yè)生產(chǎn)復(fù)合肥，老板很重視公司的績效管理,，也花重金請了咨詢界的大佬們做出了十多本職位說明書,，真的很細、專業(yè),，績效考核自然上到了臺面,，專家走啦，老板一揮手“上,！”大家一窩蜂地鼓掌,，在隆重的場合和熱烈的氣氛中,，績效管理大戲開演啦,，各部門經(jīng)理還是在臺下各忙各的，人力資源部在臺上不停表演著,，發(fā)表,、收表，復(fù)印機也超負荷地工作著,，“撒紙”游戲開始了,，部門經(jīng)理按“輪流做莊”的手法打著分，人力資源部用高等數(shù)學的方法統(tǒng)計著數(shù)據(jù),，漂亮的PPT呈現(xiàn)在老板面前,，老板大筆一揮，全部分數(shù)打8折,，各方的聲音便不絕于耳,，誰都沒贏！

某生產(chǎn)電子產(chǎn)品的企業(yè)成立近30年，老板的大公子海外學成歸來,，也許是年輕氣盛的原因,，在會議上語言犀利，下屬們唯唯諾諾,，似乎很是聽話,，在他的力主下，設(shè)計了績效管理體系,，他與筆者是這樣分享的：這個體系是HP的,，我當時在那里實習時,，感覺不錯！他把考核的權(quán)力高度下放,，經(jīng)理們打分后直接發(fā)到人力資源部計算獎金,，但員工對發(fā)放獎金的多少很有意見，投訴到人力資源部來,，人力資源經(jīng)理又能如何,？只有將員工的反映“批”轉(zhuǎn)給“系鈴”的人----直線經(jīng)理。同樣,，誰也都沒贏,！

某大型制造業(yè)對于經(jīng)理層員工要進行考核了,！此消息一出，經(jīng)理們很緊張,，原因在于評估結(jié)果將直接用于年度獎金的發(fā)放,。人力資源部制定了GUIDLINE，同時設(shè)計了相關(guān)表格,，發(fā)放下去后立即引起了反彈：我看不懂表格,？我不會填！直接上級在哪里簽名,？等,，雖然事情不大，但卻會對績效評估的質(zhì)量造成直接惡性沖擊,，因此,，作為HR，要成為績效管理體系的設(shè)計者,，還有不少路要走,，先從績效考核表格的設(shè)計走出第一步，才是至關(guān)重要的,，否則,，誰也贏不了。

我們在“績效管理,，誰說了算”這個話題上,，要想界定清楚，是不容易的,，但筆者還是想嘗試一下,。

績效管理體系本身應(yīng)有靈魂，此處是指企業(yè)文化,，在本文篇首羅列的現(xiàn)象僅是與企業(yè)文化脫節(jié)的績效管理體系表現(xiàn)形式,，才是冰山一角,！

我們知道，績效管理系統(tǒng)絕不是孤立的,，是穿插在企業(yè)的其它管理系統(tǒng)（運營管理系統(tǒng),、市場系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)）之中的,，績效管理系統(tǒng)的設(shè)計要立足于企業(yè)的行業(yè)特征及三大核心系統(tǒng)的構(gòu)成,，這是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，那么在績效管理體系設(shè)計,、運行,、檢討環(huán)節(jié)，老板,、人力資源部門,、部門經(jīng)理、員工各自應(yīng)履行的責任是什么呢,？

作為企業(yè)老板，由于主要精力多放在公司主營業(yè)務(wù)上,，這無可厚非,，但當企業(yè)發(fā)展到一

定階段,，在人才管理方面,，要偏重些，主要因為,，在企業(yè)初創(chuàng)期,，員工多是自發(fā)地追隨老板打天下，這是一件光榮而快樂的事情,，隨著團隊的擴大,，老板們?nèi)粼儆酶星槿ゾS系公司的運作，肯定是行不通的,，需要系統(tǒng)管理,。

在這一環(huán)節(jié)，企業(yè)創(chuàng)始人需要明確地將建立企業(yè)的初衷,、核心價值觀,、公司的發(fā)展歷程（曲折、與對手的競爭）等介紹清楚,，公司為何要建立,？要如何生存？將企業(yè)的經(jīng)營理論模式梳理清楚,；作為人力資源部門負責人或?qū)�業(yè)咨詢公司提煉出公司使命,、愿景,、核心價值觀，要公開向員工征詢意見或建議,，在此過程中注入績效評估理念形成有公司特色的“績效文化”,；作為部門經(jīng)理要積極參與績效管理平臺的設(shè)計過程，要十分明確,，這一過程同企業(yè)研發(fā),、生產(chǎn)、工程,、市場等過程同等重要,！不然，如何能向員工講清楚呢,？

績效管理體系的運行，不是簡單的“開始”,，而是要滲透到公司管理的每一個環(huán)節(jié),，將公司員工的行為規(guī)范與績效文化融入，將公司的會議制度與績效文化融入,。

績效協(xié)議是雙方共同協(xié)商的結(jié)果,，一旦得以實施，員工（被評估人）的工作努力結(jié)果和得到的獎懲就是業(yè)績的自然結(jié)果,，就不再由管理者（評估人）說了算,。績效協(xié)議的實施必須由雙方的高度互信來維系,，否則,，即使雙方簽了名，也是廢紙一張,。在績效協(xié)議實施的過程中,，管理者的角色將會發(fā)生變化，因為員工將在協(xié)議規(guī)定的框架內(nèi)進行自我管理,，而管理者將作為協(xié)助者的角色出現(xiàn),。對管理者來說，成為了每個下屬實施績效協(xié)議的得力助手,，管理者與員工的工作效率都會得以提高,。

這個環(huán)節(jié)非常重要,，是下一個績效評估周期的開端,。不僅要對績效計劃、績效協(xié)議、績

效成果進行一一檢討,，對評估面談過程亦要追蹤,，比如：如果在向員工反饋績效結(jié)果時，忽視員工績效改進計劃的制定,，就很可能忽視了被評估人對未來工作重心的看法,，在績效計劃實施后結(jié)果預(yù)估時就有失偏差。

公司高層管理團隊要組織部門經(jīng)理認真溝通：

1）  在評估前期的準備工作有否倉促,？

2）  現(xiàn)行績效管理體系運行時的不足是什么,？

3）  人力資源部門的培訓(xùn)作用有否到位？

4）  員工是如何看待現(xiàn)有績效管理體系,？收獲意見的渠道是什么,？

5）  評估的成果是如何使用的？

6）  評估時的指標有否反映任職員工的真實工作業(yè)績,？

績效管理系統(tǒng)的設(shè)計,、建立，應(yīng)由公司創(chuàng)始人,、高層管理團隊,、部門經(jīng)理、員工,、人力資源部共同參與,，人力資源部通過專業(yè)的（20%）手法將公司集體決策者的思想（80%）表現(xiàn)出來，這樣的績效管理體現(xiàn)就會有靈魂,，也就有了生命,，否則，就如同用彩紙剪成花朵讓春風嗤笑不已,。