很多企業(yè)在操作績(jī)效管理時(shí)，就違背了邏輯關(guān)系,，主要表現(xiàn)有：1,、角色分配違反邏輯；2,、流程設(shè)計(jì)違反邏輯,；3、信息來(lái)源違反邏輯,。要想使績(jī)效管理得到有效的推行,，我們必須了解這些邏輯關(guān)系，并理清誤區(qū)認(rèn)識(shí),。
績(jī)效管理作為一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的管理系統(tǒng),，也有著極強(qiáng)的邏輯性，在PDCA(計(jì)劃,、實(shí)施,、檢查、調(diào)整)的各個(gè)環(huán)節(jié)都有著嚴(yán)格的邏輯關(guān)系,，這種嚴(yán)密的邏輯關(guān)系是績(jī)效管理有效性的保證,。做好績(jī)效管理，其邏輯性不容違反,，一旦違反,，必將招致困難甚至失敗�,？偟膩�(lái)看,，企業(yè)推行績(jī)效管理不符合邏輯的主要表現(xiàn)有以下幾個(gè)方面：
一、角色定位違反邏輯所謂角色定位違反邏輯,，即企業(yè)中各個(gè)層面的管理者在績(jī)效管理中所扮演的角色定位不準(zhǔn)確,，導(dǎo)致績(jī)效管理逆向推進(jìn)，陷入被動(dòng)局面,。從績(jī)效管理對(duì)管理者的角色要求來(lái)看,，正常的邏輯順序應(yīng)該是從企業(yè)高層做起，然后HR經(jīng)理,，然后直線經(jīng)理,，然后員工�,？�(jī)效管理要求企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須首先成為績(jī)效管理專家,，不僅要有推動(dòng)管理者開(kāi)展績(jī)效管理的意愿,，更要具備推動(dòng)管理者開(kāi)展績(jī)效管理的能力，必須熟悉績(jī)效管理的理念,、知識(shí),、方法和技巧，掌握績(jī)效管理各項(xiàng)技能,。只有兩者同時(shí)具備,，績(jī)效管理的成功實(shí)施才成為可能。
目前,，我們?cè)S多企業(yè)的高層大多只有推行的意愿,，卻不具備推動(dòng)的能力。很少有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)熟悉績(jī)效管理的運(yùn)作,，也很少有高層領(lǐng)導(dǎo)愿意把績(jī)效管理當(dāng)作企業(yè)的重大管理課程來(lái)潛心研究,。他們更多的是對(duì)HR經(jīng)理提要求，給HR經(jīng)理壓擔(dān)子,，作為高層的他們只是做做指示,，聽(tīng)聽(tīng)匯報(bào)，僅此而已,。當(dāng)有了學(xué)習(xí)和研討的機(jī)會(huì),，也只是派HR經(jīng)理單獨(dú)參加，自己卻以工作忙,、走不開(kāi)等借口拒絕參加,。這種狀況導(dǎo)致了績(jī)效管理被迫逆向推行，從邏輯上的“高層→HR經(jīng)理”,，變成了事實(shí)上的“HR經(jīng)理→高層”,，違反了績(jī)效管理中管理者的角色定位的邏輯。因此,，企業(yè)的績(jī)效管理工作從戰(zhàn)略的地位被下放到HR部門,，從管理者的圣杯變成多余的無(wú)聊，淪落為事務(wù)性的工作,，從系統(tǒng)化的管理系統(tǒng)演變成績(jī)效考核的單一環(huán)節(jié),。缺乏企業(yè)高層的推動(dòng)，HR經(jīng)理角色的職能又不具備足夠的說(shuō)服力,，造成直線經(jīng)理在績(jī)效管理工作上的被動(dòng)應(yīng)付,，能推則推，能拖則拖,，實(shí)在推脫不過(guò),，就應(yīng)付了事。于是,，績(jī)效管理成了認(rèn)認(rèn)真真走形式,，注意,，是“認(rèn)認(rèn)真真”走形式，再認(rèn)真,，也只是個(gè)形式,，無(wú)任何作為可言。這就是違反角色定位邏輯的表現(xiàn),。
所以，我們?cè)谕菩锌?jī)效管理之前,，一定要首先給企業(yè)各個(gè)層面的管理者做好角色定位,，賦予每個(gè)管理者相應(yīng)的績(jī)效管理職責(zé)，本著認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度,，一定要把這些角色分配和職責(zé)劃分寫進(jìn)管理者的職位說(shuō)明書,，作為管理者的重要職責(zé)進(jìn)行管理和考核。
二,、績(jī)效管理流程違反邏輯績(jī)效管理作為一個(gè)系統(tǒng)化的管理系統(tǒng),，擁有完善的流程，每一步該做什么,，該怎么做,，都有嚴(yán)格的規(guī)定，而不是想做什么就做什么,，想怎么做就怎么做,。績(jī)效管理程序邏輯是：績(jī)效計(jì)劃,，設(shè)定績(jī)效目標(biāo)（P）→績(jī)效溝通與輔導(dǎo)（D）→績(jī)效考核與反饋（C）→績(jī)效診斷與提高（A）,，這樣一個(gè)PDCA循環(huán)才是績(jī)效管理理念所倡導(dǎo)的，才是績(jī)效管理流程的正常邏輯,。這也是績(jī)效管理最重要的邏輯,，是其核心所在，是我們必須嚴(yán)格遵循和執(zhí)行的,。離開(kāi)了流程邏輯,，績(jī)效管理也就不稱其為績(jī)效管理，至多就是一個(gè)考核環(huán)節(jié)而已,，而單純的為考核為考核的邏輯根本起不了任何作用,。
而企業(yè)的做法恰恰就是從績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)開(kāi)始的，完全無(wú)視績(jī)效管理的流程,，什么流程,，什么邏輯，他們才不管呢,，他們只要結(jié)果,，考核的結(jié)果,，至于考核是否公開(kāi)、公平,、公正,，則似乎與他們無(wú)關(guān)，員工是否知情,，是否認(rèn)可,，也都不在管理者的考慮之內(nèi)。而且大多只是在用的時(shí)候才開(kāi)始做,，比如加薪,，比如晉升，比如解聘,，等等,。
他們通常把大量的時(shí)間花費(fèi)在績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)上，對(duì)該考核項(xiàng)的設(shè)置,，每一項(xiàng)該怎么量化怎么考核,，這些細(xì)節(jié)上傾注了大量的時(shí)間，表現(xiàn)出了極大的熱情,。而對(duì)為什么要考核這些項(xiàng)目,，這些考核項(xiàng)是否為員工所接受，能不能考核,，考核的目的是什么這些非常重要的內(nèi)容卻很少顧及,。這種做法導(dǎo)致的最大后果就是使績(jī)效考核從管理者與員工的雙向溝通變成管理者的單向行為，成了管理者強(qiáng)加給員工的事情,，完全不顧及員工的情緒和感受,。員工既沒(méi)有被預(yù)先告知要考核哪些內(nèi)容，也不知道到底考核了什么,，更不知道考核的結(jié)果是什么,。這種做法給人的印象是績(jī)效管理就是經(jīng)理對(duì)員工做某事。經(jīng)理和員工沒(méi)有共同的目標(biāo),，經(jīng)理沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo),，沒(méi)有績(jī)效記錄，這一系列違反邏輯的行為最終導(dǎo)致了績(jī)效考核成為空中樓閣,，沒(méi)有任何基礎(chǔ),，所以績(jī)效管理的成功也就無(wú)從談起。
三,、信息來(lái)源違反邏輯企業(yè)必須在實(shí)施績(jī)效管理之前提供兩個(gè)重要的信息來(lái)源：一是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,，一是員工的職位說(shuō)明書。這兩個(gè)方面是績(jī)效管理目標(biāo)的重要信息來(lái)源,，缺一不可,。而企業(yè)在實(shí)施績(jī)效的時(shí)候,，卻很少顧及到這兩個(gè)方面，既沒(méi)有分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),，也沒(méi)有分析員工的工作制定職位說(shuō)明書,，只是一味地為績(jī)效考核而績(jī)效考核，憑借HR部門的經(jīng)驗(yàn)去設(shè)計(jì)考核表格,，使得績(jī)效管理沒(méi)有目標(biāo),，績(jī)效考核沒(méi)有方向，混亂不堪,。
試問(wèn),，沒(méi)有戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，沒(méi)有職位說(shuō)明書,，員工的績(jī)效管理目標(biāo)怎么設(shè)定，沒(méi)有績(jī)效管理,，管理者怎么輔導(dǎo)員工提高績(jī)效,，績(jī)效溝通怎么做，溝通什么,？而這些內(nèi)容都沒(méi)有的話,，績(jī)效考核怎么考，考什么,，考核后的面談反饋怎么做,？這些都是問(wèn)題。所以,，企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理之前,，必須認(rèn)真做好戰(zhàn)略規(guī)劃，制定戰(zhàn)略目標(biāo),，同時(shí),，作為人力資源管理的基礎(chǔ)和績(jī)效管理的重要信息來(lái)源，企業(yè)更應(yīng)該做好員工的職位分析工作,，給每個(gè)員工一份職位說(shuō)明書,。惟有如此，績(jī)效管理才能繼續(xù)得以順利實(shí)施,。做任何工作都有邏輯,，績(jī)效管理尤其強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，所以我們?cè)趯?shí)施績(jī)效的時(shí)候,，要認(rèn)真研究績(jī)效管理的邏輯,，使績(jī)效管理在正常的軌道上得到有效開(kāi)展和完善！
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