對(duì)于HR的招聘,，應(yīng)該突破傳統(tǒng)的面試程序，從結(jié)果,、過(guò)程,、實(shí)踐三個(gè)維度分別考察HR的業(yè)績(jī)水平、專業(yè)程度和綜合素質(zhì)能力,。本文就從這三個(gè)維度分別探討各模塊HR的面試策略,。

如何面試招聘崗位的HR？

 

1,、結(jié)果維度：

 

了解過(guò)去工作中與招聘相關(guān)的關(guān)鍵數(shù)據(jù),，如招聘完成率、招聘完成時(shí)間、應(yīng)聘比,、錄用比,、錄用合格比、基礎(chǔ)比,、渠道簡(jiǎn)歷篩選率,、人均招聘成本等等；

 

2,、過(guò)程維度：

 

通過(guò)考察招聘工作方法,、流程和思路，了解HR在當(dāng)前模塊上的專業(yè)程度和解決問(wèn)題的能力,。例如：

 

（1）如何篩選簡(jiǎn)歷,？如何評(píng)估候選人與崗位的匹配度？

 

（2）經(jīng)常使用的面試方法和測(cè)評(píng)工具有哪些,？這些面試方法分別適用于哪些情況,？

 

（3）使用過(guò)哪些招聘渠道？每種招聘渠道的效率,、區(qū)別,、特征怎么樣？

 

（4）如何應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)部門緊急要人,？業(yè)務(wù)部門看不上你選上的人怎么處理,？

 

（5）錄用談薪，公司提供的薪資低于候選人的期望,，如何處理,？

 

（6）如何判斷候選人所述的真實(shí)性？

 

3,、實(shí)踐維度：

 

（1）對(duì)于應(yīng)聘招聘經(jīng)理/主管崗的HR,，可以采用案例實(shí)踐的方式進(jìn)行考察。比如給出如下一個(gè)案例：

 

 

要求候選人根據(jù)上述案例做出年度招聘規(guī)劃,，包括如何制定招聘預(yù)算,、招聘費(fèi)用分配方案、招聘渠道如何運(yùn)用,、招聘專員如何分工,、各職位到崗的時(shí)間節(jié)點(diǎn)、面試流程等等,。

 

（2）情景模擬：讓面試招聘崗的HR,，現(xiàn)場(chǎng)演繹面試過(guò)程（可以直接讓其面試來(lái)公司應(yīng)聘其他職位的候選人，也可以請(qǐng)公司中的現(xiàn)有員工扮演某個(gè)職位的候選人,，接受該HR的面試）,，并對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)估。

 

如何面試培訓(xùn)崗位的HR？

 

1,、結(jié)果維度：

 

了解過(guò)去工作中與培訓(xùn)相關(guān)的關(guān)鍵數(shù)據(jù),，如培訓(xùn)計(jì)劃完成率、培訓(xùn)百分比,、年度培訓(xùn)課時(shí),、人均培訓(xùn)課時(shí)、培訓(xùn)普及率,、需求人次數(shù),、內(nèi)部講師負(fù)荷、培訓(xùn)成本,、標(biāo)準(zhǔn)課件開發(fā)數(shù),、培訓(xùn)效果滿意度等等；

 

2,、過(guò)程維度：

 

通過(guò)詢問(wèn)培訓(xùn)體系的建設(shè)流程,、以及在培訓(xùn)執(zhí)行過(guò)程中可能遇到的問(wèn)題，了解HR在當(dāng)前模塊上的專業(yè)程度和解決問(wèn)題的能力,。例如：

 

1,、如何搭建培訓(xùn)課程體系？

 

2,、內(nèi)部講師怎么選拔,？能人不愿意做講師怎么辦？

 

3,、如何制定年度培訓(xùn)規(guī)劃,？

 

4、培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施推不動(dòng),，怎么辦,？

 

5、如何進(jìn)行培訓(xùn)效果評(píng)估,？

 

6,、如果推動(dòng)培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化？

 

3,、實(shí)踐維度：

 

（1）給所有面試培訓(xùn)崗的HR一個(gè)主題，要求其根據(jù)這個(gè)主題和參訓(xùn)對(duì)象做一個(gè)30分鐘以內(nèi)的課件,，然后統(tǒng)一時(shí)間到公司來(lái)演示課件,；

 

（2）讓面試培訓(xùn)崗的HR根據(jù)一個(gè)主題，用30分鐘的時(shí)間,，采用世界咖啡屋的方式主導(dǎo)一次會(huì)議,，參與人可以是人力資源部的全體同事，最后必須得出討論成果。

 

 

如何面試薪酬福利崗位的HR,？

 

1,、結(jié)果維度：

 

了解過(guò)去工作中與薪酬福利相關(guān)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，如不同職位的薪酬范圍,、薪酬福利的結(jié)構(gòu)比例,、薪酬的平均增長(zhǎng)率、薪酬等級(jí),、績(jī)效工資占比,、人均年收入、工資率,、人力成本率,、社保繳納比率等等；

 

2,、過(guò)程維度：

 

詢問(wèn)HR在薪酬設(shè)計(jì),、薪酬變動(dòng)、薪酬激勵(lì)管理,、員工福利重難點(diǎn)方面的處理辦法和經(jīng)驗(yàn),，了解其在該職位上的勝任力。例如：

 

（1） 你們員工的工資是怎樣算出來(lái)的,？具體注意事項(xiàng)和應(yīng)防范的風(fēng)險(xiǎn)有哪些,？

 

（2）如何設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)方案？如何降低年終獎(jiǎng)發(fā)放帶來(lái)的負(fù)面影響,？

 

（3）你們是怎么做年度調(diào)薪的,？

 

（4）你們現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)是怎么樣的？還可以怎么優(yōu)化,？

 

（5）如何做薪酬調(diào)查,？

 

（6）公司對(duì)銷售人員是如何進(jìn)行薪酬激勵(lì)的？

 

3,、實(shí)踐維度：

 

（1）針對(duì)薪酬專員崗：讓面試該崗位的HR在規(guī)定時(shí)間之內(nèi),，用EXCEL制作一個(gè)數(shù)據(jù)透視表或其他表格，期間需要用到薪酬核算中的一些公式,；

 

（2）針對(duì)薪酬經(jīng)理/主管崗：給出薪酬管理方面有一定挑戰(zhàn)性的實(shí)踐案例,，要求根據(jù)案例提出解決方案，這里拋出兩個(gè)案例給大家作為參考：

 

案例

 

1,、A公司人力資源部吳經(jīng)理最近碰到一個(gè)棘手的事情：一名骨干員工小林提出要申請(qǐng)年度調(diào)薪,，并希望上調(diào)30%，調(diào)高3000元,。吳經(jīng)理心里清楚,，這么大的調(diào)薪幅度公司很難滿足,，但如果不答應(yīng)，小林可能會(huì)辭職,，因?yàn)槠渖暾?qǐng)語(yǔ)氣堅(jiān)定,，很明顯是有備而來(lái)。而老板又交待說(shuō)小林正在負(fù)責(zé)一個(gè)很重要的項(xiàng)目,，是絕對(duì)不能放走的,。那么，請(qǐng)問(wèn)：如果你是吳經(jīng)理,，你會(huì)怎么來(lái)處理,？

2、李某是某科技公司的分公司銷售經(jīng)理,，今年公司的銷售形勢(shì)比較樂(lè)觀,，有幾款新產(chǎn)品投入市場(chǎng)賣得好，幾場(chǎng)全國(guó)性的大型促銷活動(dòng)效果也不錯(cuò),，李某的年終業(yè)績(jī)考核非常理想,，遠(yuǎn)超出公司年初所定的目標(biāo)值，如按原有方案核算獎(jiǎng)金,，將需要多獎(jiǎng)勵(lì)10萬(wàn)元,，但老板不想給那么多，因?yàn)樗�覺得這更多的是公司的功勞,，而非其本人努力的業(yè)績(jī),，老板叫HR來(lái)妥善處理此事。那么,，請(qǐng)問(wèn)：如果你是該公司HR,，你會(huì)怎么來(lái)處理？

如何面試績(jī)效崗位的HR,？

 

1,、結(jié)果維度：

 

了解過(guò)去工作中與績(jī)效相關(guān)的業(yè)績(jī)重點(diǎn)，如各部門的績(jī)效考核指標(biāo),，各項(xiàng)指標(biāo)所占的權(quán)重,、考核分?jǐn)?shù)的計(jì)算方式、考核結(jié)果的分布情況等等,；

 

2,、過(guò)程維度：

 

了解建設(shè)績(jī)效體系的時(shí)候，在績(jī)效指標(biāo)提煉,、績(jī)效考核實(shí)施,、績(jī)效反饋面談、考核結(jié)果應(yīng)用這四大流程中的操作要點(diǎn),。例如：

 

（1） 如何選擇績(jī)效考核方式,？

 

（2） 如何降低績(jī)效考核推行的阻力？

 

（3）如何提煉KPI指標(biāo),？如何設(shè)定指標(biāo)權(quán)重,？

 

（4）如何妥善處理考核投訴？

 

（5）員工不認(rèn)同考核結(jié)果,，怎么辦,？

 

（6） 績(jī)效考核結(jié)果如何與薪酬、招聘,、培訓(xùn)掛鉤,？

 

3、實(shí)踐維度：

 

給應(yīng)聘該崗位的HR簡(jiǎn)單介紹一下公司目前的情況,，包括企業(yè)規(guī)模,、組織架構(gòu)、管理層級(jí),、年度目標(biāo)等,，要求根據(jù)公司現(xiàn)階段的情況制作一份績(jī)效考核方案。制定的考核方案不需要具有很強(qiáng)的針對(duì)性和實(shí)用性,，畢竟候選人了解到的信息有限,，也沒有機(jī)會(huì)和企業(yè)內(nèi)部人員溝通，但是從方案中,，可以看出應(yīng)聘者的邏輯思維能力,、分析能力和判斷能力。

 

如何面試員工關(guān)系崗位的HR,？

 

1,、結(jié)果維度：

 

了解過(guò)去工作中與員工關(guān)系相關(guān)的業(yè)績(jī)重點(diǎn)，如內(nèi)刊期數(shù),、員工流失率,、處理過(guò)的員工投訴及其結(jié)果、組織過(guò)的員工文化活動(dòng),、年度員工滿意度等等,。

 

2、過(guò)程維度：

 

從企業(yè)文化建設(shè),、員工活動(dòng)組織,、勞動(dòng)關(guān)系管理三個(gè)角度提問(wèn)，了解應(yīng)聘者在員工關(guān)系管理方面的專業(yè)程度和經(jīng)驗(yàn)深度,。例如：

 

（1）如何做好優(yōu)秀員工評(píng)選,？評(píng)選過(guò)程中遇到過(guò)什么樣的問(wèn)題，如何解決的,？

 

（2）如何勸留想要離職的優(yōu)秀員工,？

 

（3）如何將企業(yè)文化建設(shè)落地,？如何做好企業(yè)文化的宣導(dǎo)？

 

（4）舉辦過(guò)哪些團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng),？這些活動(dòng)起到了什么樣的作用,？如何評(píng)估其作用？

 

（5）如何妥善處理員工的意見反饋,？

 

（6）如何應(yīng)對(duì)和管理“問(wèn)題”員工（消極怠工,、經(jīng)常遲到、皇親國(guó)戚等等）,？談一談實(shí)際處理的案例,。

 

3、實(shí)踐維度：

 

用角色扮演的方式,，請(qǐng)同事分別扮演以下幾種角色：

 

（1）扮演不能勝任工作,，應(yīng)該被辭退或需要調(diào)崗調(diào)薪（薪資下調(diào)）的員工；

 

（2）假如公司社保按基本工資而不是實(shí)際工資購(gòu)買（實(shí)際工資=基本工資+績(jī)效工資）,，被離職后的員工投訴到社會(huì)勞動(dòng)保障局,，扮演該事件的稽核人員；

 

（3）案例：劉某夫婦同在某板材廠工作,，劉某是電工,，其妻子是打磨工。由于工作性質(zhì)比較機(jī)動(dòng),，劉某經(jīng)常代替妻子工作,，為此還受到了廠領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)。有一天,，劉某在頂崗時(shí),，看到砂輪帶出故障，就用手去清理,，結(jié)果不慎導(dǎo)致右手被卷入機(jī)器受傷,。請(qǐng)一位同事扮演劉某，以工傷的名義,，找公司索要經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償,；請(qǐng)應(yīng)聘者分別以公司HR的身份應(yīng)對(duì)這三種角色，以對(duì)公司利益最大化的原則,，處理好相關(guān)的勞動(dòng)關(guān)系并且在這個(gè)過(guò)程中規(guī)避勞資風(fēng)險(xiǎn)�,，F(xiàn)場(chǎng)觀察的HR和角色扮演的同事均需對(duì)其進(jìn)行評(píng)估。

 

 

總結(jié)

 

上述招聘面試法分別從結(jié)果,、過(guò)程,、實(shí)踐三個(gè)維度，采用挖掘業(yè)績(jī)相關(guān)數(shù)據(jù)+關(guān)鍵流程行為事件面試法+模擬真實(shí)工作場(chǎng)景三種方式,，全面真實(shí)的考察了應(yīng)聘者的專業(yè)技能,、綜合素質(zhì),、工作效率和質(zhì)量。

 

當(dāng)然,，在面試中提問(wèn)的時(shí)候,，一定要注意運(yùn)用STAR面試法，進(jìn)一步找出關(guān)鍵信息,。同時(shí)，為了考察候選人的穩(wěn)定性,，還需要詳細(xì)了解候選人的離職原因,、理想工作、職業(yè)規(guī)劃,、對(duì)原公司最不滿意和最滿意的地方等信息,。從而，在招聘深諳面試之道的HR時(shí),，招聘HR和應(yīng)聘HR之間也能斗智斗勇,，通過(guò)博弈找到與公司最為匹配的HR人選。