民企老總們往往只注重薪酬設計結果的公平,，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關注,。在一些民企老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當,，或與他們對企業(yè)的貢獻相當,，薪酬框架的設計與操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此在成長初始階段,，相當一部分民企選擇了黑箱操作的薪酬框架,。

 

在討論薪酬設計的問題時，企業(yè)較多考慮的是公平原則,、補償性或利害相等原則,、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考,。薪酬設計上的戰(zhàn)略導向原則,，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿,。該原則具有“天然”的動態(tài)性,，這主要是由于企業(yè)的戰(zhàn)略管理本質上就是一種動態(tài)管理。許多民營企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多,，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,。

廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足,，它一般無須企業(yè)耗費什么經濟資源,。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金,、津貼,、福利等實質性東西，它需要企業(yè)在經濟資源方面付出相應的代價,。

在相當多情況下,，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在,，導致的后果是員工的內在薪酬為負數,，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關系緊張,。

中國的“官本位”意識較為濃厚,。此意識反映在企業(yè)員工相對價值的定位上，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對企業(yè)貢獻的多寡,。因此,，企業(yè)內的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道,，必然會使企業(yè)高素質員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制,，誘導企業(yè)頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而使企業(yè)高素質員工的生存與發(fā)展空間大為“縮水”,。

民營企業(yè)對員工薪酬計量方法陳舊用一句話來概括,，就是大多數民營企業(yè)使用的是與績效考核無接口的薪等制方法。所謂薪等,，就是指薪酬的等級,，民營企業(yè)在其薪酬管理上，一般也根據員工所處的工作崗位,、教育背景,、工作經驗、工作年限等因素,，把所有員工劃分為不同的等級,，薪酬的計量就以此等級作為主要依據。但是相比之下,，目前民營企業(yè)普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關的績效考核,，即使某些企業(yè)已經開始了這項工作，也往往成為“走過場”,。

在創(chuàng)業(yè)成功之后只要家族式企業(yè)能夠及時弱化家族式的封閉經營模式,，實現投資多元化、社會化和管理專業(yè)化,，在技術開發(fā),、市場開拓和管理創(chuàng)新等方面及時根據企業(yè)的發(fā)展作出合理調整，那么家族式企業(yè)就能夠在市場經濟中“長青長興”,。

員工多通道生涯發(fā)展

民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬,，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路,。民營企業(yè)中員工往往走的是單一生涯發(fā)展通道，特別對于專業(yè)技術人員的個人成長沒有很大的幫助作用,。出于這樣的需要,，雙/多階梯制度應運而生。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯,，除了傳統(tǒng)的管理通道外,，另設幾條技術通道。

較為柔性的薪酬計量方法有：

薪點制：企業(yè)可以依下列因素確定每位員工的薪點：職務,、職稱,、學歷或學位,、工作年限、特定崗位工作年限,、特殊貢獻,、管理幅度、管理半徑,、地區(qū)差異,、責任與強度等。

計時制和計件制：計時制和計件制這種較為傳統(tǒng)的薪酬計量方法,，對于某些生產型民營企業(yè)來講頗為有效,。

年薪制：這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應該隨其在企業(yè)的服務年限或其某一工作崗位服務年限的增加而自動加薪,。

分紅制：它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對象和以企業(yè)全體員工為對象的分紅制兩種,。