HR新到一家公司,，不要去評頭論足,，因?yàn)檫@樣不是解決問題的態(tài)度,，而是發(fā)鬧騷的態(tài)度。放下身段,，深入到其他部門和員工中去傾聽,。找出員工的不滿，老板的不滿,。不滿代表著需求,，需求代表著機(jī)會,，機(jī)會代表著可以有所作為。

任何公司都有潛移默化的價值觀和做事標(biāo)準(zhǔn),，不要急著去改,。先觀察，再傾聽,，然后學(xué)習(xí),。有一個故事叫盲人摸象，指狹隘的視角難以讓你看清完整的真相,。正是那些“不專業(yè),、不規(guī)范”的做法支撐著很多公司渡過創(chuàng)業(yè)期，因此不要急著去改,。只有你足夠了解一件事情之后,，才有資格去重建。比如很多HR認(rèn)為企業(yè)不該任人唯親,，但是企業(yè)初創(chuàng)時,，親人遠(yuǎn)比職業(yè)經(jīng)理人有用得和可靠。新官上任不要急著燒三把火,，否則往往是引火燒身,。

毛澤東有句話,，槍桿子里出政權(quán),，說的是有些事情，手段不強(qiáng)硬做不了,，這個道理是對的,。凡是涉及利益分配的事情，一定無法讓每個人都開心,。涉及利益越大,，矛盾越大，阻力也就越大,。唯有鐵腕手段,，才能突破阻礙。

但是不能任何事情都開槍解決,。開槍之前,，先握手。能不開槍解決問題就不開槍,，戰(zhàn)爭是零和的游戲,。即使窮兇極惡的人也是有理智的，能用最小的代價換得最大的利益,，誰都不會拒絕,。中國人特別好面子，甚至?xí)驗(yàn)槊孀邮ダ碇�,，寧可自傷八百,，也要傷敵一千。爭論到后來往往不是為了利益,，而是為了面子,。比如辭退員工，口氣溫和點(diǎn),，道理多說點(diǎn),，員工的自尊心就少受傷害點(diǎn)，也就更容易辭退,。

大部分管理措施的目的就是重新分配利益，比如實(shí)行績效改革,，就是讓優(yōu)秀的拿多點(diǎn),，差的拿少點(diǎn)。如果蛋糕沒做大,，一定有人歡喜有人憂,。孤立不在分配計(jì)劃內(nèi)的少數(shù)派，討好既得利益的大多數(shù),，這樣阻力就會很小,。

人性的特點(diǎn)是不愿多管閑事，特別是涉及自身利益的時候,。即使平時關(guān)系再好的同事,，如果對方成為被邊緣的對象，大多數(shù)人都會選擇遠(yuǎn)離而不是支持,。因此,，推動管理不怕得罪人，但絕不能得罪大多數(shù)人,。豎起大旗,，聲明你的主張，自然有人擁護(hù),，你要做的就是堅(jiān)決打擊反對者,。

有一句互聯(lián)網(wǎng)術(shù)語：站在風(fēng)口上,，豬也會飛,。說的是順著趨勢，很容易就能把事情做成功,，管理更應(yīng)該如此,。

比如在互聯(lián)網(wǎng)影響傳統(tǒng)企業(yè)的大形勢下,，傳統(tǒng)企業(yè)HR提議學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)精神，建立扁平化組織結(jié)構(gòu),，就比較容易獲得老板和員工支持,。

如果沒有勢，要么等待,，要么造勢,。比如企業(yè)之前都是發(fā)固定工資，后來想引入績效考核,，獎優(yōu)罰劣,。如果直接推行，大多數(shù)人對績效考核的印象是懲罰,，一定會遭到反對,。如果先拿一個績效優(yōu)秀的部門試點(diǎn)，讓他們拿到更多的收入,，然后廣為宣傳,。那么，有能力的員工就會期待績效考核,，這就形成了勢,。