對于上任1年多的福特汽車首席執(zhí)行官納瑟（Jacques Nasser）來說,，這的確一個巨大的挑戰(zhàn)。但他的改革,，也的確改變了福特全球各分公司各自為政的混亂狀態(tài),，并努力朝著一個以顧客為導向的整合的企業(yè)前進。

 

　　1．百年福特

 

　　福特汽車公司是一家具有光輝歷史并充滿了傳奇色彩的企業(yè),。在開創(chuàng)初期,，福特汽車的代表作是黑色“T”型車。這款迄今為止在全世界賣得最好的汽車，改變了人們的生活方式（有興趣的讀者,，可以參閱本書第三章和第八章關于亨利–福特本人及其所創(chuàng)建的福特汽車公司的介紹）,，也因此奠定了福特汽車公司以生產(chǎn)為導向的企業(yè)文化。此后,，福特汽車公司迅速膨脹,，并以超前的眼光逐步完成了全球性的生產(chǎn)布局，但也形成了全球各個公司（分公司或子公司）各自為政的狀態(tài),。

 

　　隨著美國其他兩家（通用和克萊斯勒）汽車公司的崛起,，福特逐漸喪失了一枝獨秀的優(yōu)勢；日本低價小型車大舉入侵,，更使福特汽車的市場占有率節(jié)節(jié)敗退,。面對新的競爭形式，福特汽車公司展開了第一波“公司再造”,，除了通過裁員的方式來降低運營成本外,，還陸續(xù)引進了多項產(chǎn)品質(zhì)量改革計劃。經(jīng)過上世紀80,、90年代的改革陣痛,，福特公司重新站了起來，成為一家注重品質(zhì),、定價合理的汽車公司,，經(jīng)營業(yè)績也逐漸好轉(zhuǎn)起來。

 

　　但是,，這一切還不夠完美,。因為對于福特公司來說，降低成本與提高質(zhì)量只是技術性的改革,，擺在公司決策層面前的是更加艱巨的任務：雇傭好的管理人員,，運用好的管理工具，持續(xù)追蹤成本與質(zhì)量,，并不斷追求卓越。而且,，要想實現(xiàn)不斷追求卓越的夢想,，公司就必須要在觀念和文化上進行變革,。

 

　　2．人才開發(fā)

 

　　1996年，公司董事會決定任命納瑟擔任首席執(zhí)行官,。納瑟在澳大利亞長大,，已經(jīng)為福特兢兢業(yè)業(yè)地工作了31年（其中的大部分時間是在海外度過的）,，并曾在歐洲擔任過總經(jīng)理,。董事會賦予他的使命是：打破各下屬公司,、各事業(yè)單位（Business Units）以及各職能部門各自為政的狀態(tài),，使福特成為一家始終注重顧客需求，并且是緊密整合,、協(xié)同作戰(zhàn)的全球性的領袖企業(yè),。

 

　　納瑟的團隊為福特描繪出了新的企業(yè)文化四要素：具有全球視野,、注重顧客需求,、持續(xù)追求成長,、深信“領導者是老師”,。隨后，福特公司開發(fā)出一套發(fā)動變革的教學計劃（The Teachable Point of View），即通過教導,、傳授和對話等連續(xù)的過程來強力推動文化變革,。該計劃包括四個主要組成部分：

 

　�,。�1）巔峰（Capstone）課程

 

　　這是一個為期6個月左右的學習計劃,，對象是全球范圍內(nèi)的高級別領導,。

 

　　首先,，學員必須參加一個為期5天的密集訓練,。在這5天當中,，在公司最高主管所組成的講師團的帶領下,，學員與老師共同討論福特所要面對的挑戰(zhàn)，并模擬組建有效的領導團隊,。

 

　　其次,，隨后的6個月內(nèi),，學員必須花費1/3的時間來分析,、討論并完成被指派的任務,。溝通的主要方式包括電子郵件、視頻會議或面對面的探討,。在這過程中，所有學員會有一次集中的機會,，與講師團進行面對面的深入溝通,，討論在項目進行過程所遇到的重大問題,，并安排下一步的工作及進度,。

 

　　6個月后,，學員還要參加一個密集訓練,。主要是提出自己對所分管的事業(yè)下一步改革的設想，并與其他人進行充分的溝通與討論,。討論的結(jié)果將會成為現(xiàn)實的決策方案，要在項目結(jié)束后的一周之內(nèi)開始執(zhí)行,。

 

　　這項“巔峰課程”計劃非常成功,。一方面，它推動了公司在業(yè)務上的變革,，提高了公司的決策能力和決策水平,；另一方面，它把公司100多位高級別領導訓練成了“種子”講師,，為企業(yè)文化的層層宣講與落實打下了基礎,，也在實際上拉開了福特全球文化變革計劃的帷幕。

 

　�,。�2）領導者“工作間”（Business Leader Initiative）

 

　　它類似于“巔峰課程”,，但培訓對象變成了中基層管理人員。由于中基層的戰(zhàn)略決策內(nèi)容相對較少,，所以最初和最后的密集訓練由5天變成了3天,，為期由180天變成了100天。

 

　　與“巔峰課程”不同的是,，領導者“工作間”增加了兩個新的項目,。其一，所有學員都必須在項目進行期間自主安排半天的社區(qū)服務,。其主要目的是，除了讓這些未來的領導者體驗福特所強調(diào)的“企業(yè)公民”精神外,，也可以讓他們親身感受到，生活中還有許多更需要幫助的人,，進而減少心中的抱怨或不滿,；其二,，所有學員都要努力發(fā)現(xiàn)“新福特”與“舊福特”之間的差異，并以拍錄像的方式記錄下來,。主要目的是，迫使學員們在所分管的部門積極推行新的企業(yè)文化,，不斷改進工作方式與工作作風（否則就不會有“新福特”和“舊福特”之間的差異，學員也就不能完成被指派的任務），并以拍攝錄像的方式把這種差異記錄下來,，以形象化的方式來進一步教育廣大員工,。

 

　　（3）伙伴課程（Executive Partnering）

 

　　該計劃專門為具有巨大發(fā)展?jié)摿Φ哪贻p經(jīng)理所設計,，目的是要不斷挖掘其深層的領導潛質(zhì)，培養(yǎng)其相應的領導能力,。

 

　　主要形式為：根據(jù)年輕才俊的數(shù)量及相應的職業(yè)生涯規(guī)劃，分期分批地組建相應的實習小組,，每個小組一般由3位學員組成,。根據(jù)其職業(yè)發(fā)展方向,，新組建的小組會被指派給7位福特公司的最高領導,。在隨后的8周時間里,，小組成員每天都與被指派的領導一起工作,，工作內(nèi)容諸如：開會、討論,、制定決策或拜訪客戶等,。作為最高領導的助手,，他們每天接觸的都是公司的重大事項,，還要就這些重大問題提出自己的觀點,，并以團隊的方式討論可行的解決方案,。

 

　　對于這些年輕才俊而言，這無疑是一次絕佳的觀察和學習的機會。在8周的“伙伴課程”中,，他們不僅可以有機會了解整個公司的運營狀況，也可以“零距離”學習高層主管的寶貴經(jīng)驗——從全局的角度來看待公司戰(zhàn)略資源的有效配置,，長短期發(fā)展目標的有機結(jié)合,，以及處理其它的平時根本接觸不到的問題和挑戰(zhàn),。

 

　�,。�4）交談時間（Let’s Chat about the Business）

 

　　交談時間由納瑟自己進行,。每周5的傍晚,，他都要發(fā)一封電子郵件給全球大約10萬名福特員工,，與大家分享自己對所經(jīng)營事業(yè)的看法。同時,，他也會鼓勵員工們回復電子郵件,，以表達他們的想法、觀點或建議,。

 

　　納瑟認為，推行以顧客為導向的文化，就必須要使員工了解如何經(jīng)營一家企業(yè),。在每周一次的電子郵件中,，他會談全球的發(fā)展趨勢,、談“克萊斯勒”與“奔馳”的合并,、談福特的亞洲市場等重要問題,，主動讓員工了解公司高層的經(jīng)營觀點，使他們能夠從全局的角度來看待問題,。納瑟的電子郵件交流拉近了他與員工的距離，并得到了來自世界各地中基層員工的許多寶貴意見,，可謂一舉兩得,。

 

　　事實證明，福特汽車公司的文化變革是非常成功的。它為公司的長遠發(fā)展指明了方向,，使更多的主管拓展了視野,、鍛煉了才能,，使更多的員工主動參與到了公司的大變革當中。雖然對福特這樣的巨型公司而言,，文化的變革還遠遠沒有結(jié)束,，但它畢竟使公司的發(fā)展向前邁出了堅實的一步，也可以說是“跨世紀”的一步,。