一、企業(yè)文化的來源

 

　　1,、企業(yè)文化是老板文化：

 

　　一個企業(yè)的文化基因來源,，一定是來源于老板，如果有誰說,，他們公司的文化是某個職業(yè)經理人給引入或者建立起來的,，估計首先老板先吐他一臉花露水,，然后再毫不猶豫的開除：尼瑪，你連LZ的文化都給篡改了,，你還不想著要篡位吶,？如果遇到那種連價值觀都給改了，老板都不知道的企業(yè),，想想吧,，這個企業(yè)管理會亂到什么程度？

 

　　2,、企業(yè)文化為啥是核心：

 

　　我們不管在哪里,，都看到這句話，企業(yè)文化是核心,，是道,，是總綱等等……但是，有多少教科書或者工具書有解釋過,，為啥企業(yè)文化是核心,？或者說，你了解企業(yè)文化么,？最搞笑的是人力在培訓的時候,，制度、流程,、表單花費了大量的力氣去講解,，恨不得每個字灌輸到對方的腦子里，但在企業(yè)文化這一塊,，居然讀一讀就過了,，過了，過了……我勒個去,，這種培訓,，反正我聽到的話，都會先甩對方一巴掌,，再踢一次對方屁股：你連公司的文化都給省了,，你咋沒將自己的工資給省了？

 

　�,。�1）哲學史的三大終極難題：我是誰,，我從哪里來，我往哪里去,。不管是人,、還是企業(yè)，或者國家，都要面臨這三大終極哲學問題,。知道企業(yè)文化是干嘛用的么,？就是回答這三個問題的。

 

　�,。�2）這三個問題對應的：企業(yè)的使命—我為什么要活著（我是誰）,；宗旨：我們是做什么的（我們從哪來）；企業(yè)的愿景—想成為什么樣的企業(yè)（我往哪去）,；這三個問題,，引申出了價值觀：我們認為什么是對的。價值觀出來了,，接著經營理念,、產品理念、行為準則就出來了,。

 

　�,。�3）很多人傻傻的連使命、宗旨,、愿景,、價值觀都搞不清楚，還去培訓企業(yè)文化,。這心大的咋不上天吶,？

 

　　3、這些出來之后,，那怎么具體形成公司的各方面的行動方案呢？

 

　�,。�1）我就以大家很熟知的馬爸爸的企業(yè)來說吧：馬爸爸的企業(yè)價值觀體系就是六脈神劍,，換句話也就1、2,、3：客戶第一,，員工第二，股東第三（現在也有很多企業(yè)在學習呢）,�,？纯慈思荫R爸爸怎么做的：每年2月會有2個星期左右的時間，馬爸爸的各部門的負責人跟馬爸爸等人匯報：這一個年干了什么,，明年怎么干,。馬爸從來沒問過：“你們賺了多少錢”，而是問三個問題：“誰是你的客戶,？你給客戶帶來了什么價值,？為什么別人不能給這個客戶帶來同樣的價值？”

 

　　（2）再看看我們普遍性的公司來說,，老板也會問同樣三個問題：“今年你準備做多少銷售業(yè)績,？你準備從哪里開拓出業(yè)績？你怎么節(jié)省你們的人工成本”,。嗯,，嗯，完敗馬爸爸的問題,。

 

　　二,、為什么那些文化，你一學必死,？

 

　　1,、看完了馬爸爸的例子，我相信大家有所領悟了吧,？

 

　　你宣傳的時候,，是一套這樣的，你做的完全是另一回事,，換句話,，你宣傳了，員工也相信了,，結果你去做的時候,，完全相反來著做。員工心理就開始罵娘了：勞資瞎了眼,，相信你的鬼話,。下次說什么都不信。愛咋咋整,。一旦如此,，估計你企業(yè)就離死不遠了。為什么,？因為企業(yè)失去了最大的價值：信任,！尤其是在人才為王的時代。還好各企業(yè)也只是依葫蘆畫瓢,，還沒到真正將人家的二手衣服穿到自己身上四處宣揚的程度,，還有的救。

 

　　2,、現在我們來看一下,，為什么那些文化，你不能學,？

 

　�,。�1）家文化：

 

　　家文化,，鼓掌先。家文化好啊,，為啥好呢,？我們都是一家人啊，相親相愛一家人,。家文化的典型企業(yè)是哪家,？是聯想。但你們再想想,，聯想現在,，還再敢提家文化了嗎？不敢了,。為什么,？各位去網上搜索一篇文章，叫《聯想不是我的家》,，這篇文章至今已經連續(xù)十年將聯想的臉給打得啪啪的,。家文化是什么？既然是大家庭,，老板好像這個家的大家家,，員工好像這個家里的家人，我想問問,，如果你是一個家的家長,，你會開除你的兒子或者女兒么？不會,。只會救他一次又一次,，哪怕借債都不足惜。但是,，企業(yè)如果到了虧損程度,，不得不裁員的時候，你怎么辦,？一旦你裁員了,，這個文化基石就轟然倒塌,。如果你不裁員,，你的優(yōu)秀員工會離開，企業(yè)死的更快,。一個等死,，一個找死，好吧,，你總要找個死法,。所以，家文化，還是不要學吧,。免得到時候被罵偽君子,。

 

　　（2）狼性文化：

 

　　狼性文化,，最典型的不用說了,，是華為對吧？不管是績效活力曲線（績效正態(tài)分布）,，床墊文化,，還是34歲裁員，都是狼性文化的表現,。很多公司也想著搞績效正太分布,，20%的最后員工淘汰。我保證你這么一做,，你的競爭對手當天晚上就得要開慶祝會,，你信不信？華為的狼性文化一方面是跟華為任老爺子的當兵經歷有關,，另一方面也是學習GE的模式,。但GE的活力曲線的前提：正直溝通和三角組織。大約2004年前后,，微軟為了讓自己更上一層樓,，也跟著GE學活力曲線，結果,，整個公司的業(yè)績不僅沒有增長,，反而造成了人才大量流失。原因就是,，這種文化模式,，會造成環(huán)境和氛圍緊張，對于智力取勝的企業(yè)來說,，不下于一次十萬點的傷害,。如果你們公司要實行狼性文化，要實行活力曲線,，你要問自己兩個問題：

 

　　A,、你們公司是否能夠達到足夠的牛掰程度，人才源源不斷,，干掉一個,，足夠有五到六個等待你的挑選？如果不是,，那你放棄吧,，招一個合適的人都老難老難的,，你還想活力曲線？

 

　　B,、你們公司搞了活力曲線之后,，確保到期能夠給與足夠的賠償，然后堅決淘汰對方,？如果做不到,，那你們這個績效制度就沒有權威。再換句話,，老板非要挖坑給自己跳,，那也是沒轍了。我見過有一個老板跟我說了一句：我可以保留淘汰他的權利,。得,，我差點用手摸摸他的腦袋發(fā)燒了沒。

 

　　C,、當然,，企業(yè)沒有狼性文化，但銷售團隊,，是否要保持狼性文化,。好吧，這個我保留意見,，不要噴我,，我真保留意見。

 

　�,。�3）其他諸如高績效文化,、快樂文化等等，依然不要去學,，將人家的那一整套的東東,，拿過來，也沒啥用,。不適合你們公司的不是,？

 

　　三、萬金油的通用文化

 

　　估計我要被大家給噴死,，既然這不好,，那不好，那什么文化好,？我這里給各位一些文化模式,，也是目前我接觸到,，可以適用任何公司的文化模式,�,？梢赃\營到全公司的：

 

　　1、聯盟文化：

 

　�,。�1）既然家文化不行,，那什么行？聯盟行,。我不知道各位做到一定程度,，跟老板面試完，有沒有過說一句話：“期待與貴公司的合作”,。恩,，沒錯，這就是聯盟,。比如合伙人,，屬于聯盟類型。

 

　�,。�2）因為現在這個時代是不規(guī)律,、變化多端、混沌的時代,，你不清楚明天會是什么樣的,，所以，彼此雙方初步一個期限（比如三年）我們共同為了某個目標去努力,。時間期限到了或者目標完成了,，可以繼續(xù)簽訂協議，可以結束彼此的聯盟關系,。沒發(fā)現我們的勞動合同,，是一種聯盟契約嗎？

 

　�,。�3）我在面試候選人的時候,，我就已經用了聯盟模式種子，我常用的面試問題設計：

 

　　A,、我想知道,，如果我們彼此之間有合作機會，您希望我們第一次的合作時間是多久,。

 

　　B,、好的，如果我們有三年合作機會,，三年后,，我想知道您個人希望做到什么程度。

 

　　C,、您做到這個程度,，您希望公司給你提供什么樣的幫助和資源,。

 

　　D、如果我們能夠提供這些幫助和資源,，我想知道,，您準備做出什么付出和努力，能給我們公司帶來什么樣的變化和價值,。

 

　�,。ㄒ陨鲜俏颐嬖嚂r的問題設計）

 

　　2、學習型文化：

 

　　這也是一個典型的萬金油企業(yè)文化,。

 

　�,。�1）現在這個時代唯一不變的就是變，同樣,，讓組織或者個人提升的方式,，就是學習。這個學習的模式可以多種多樣的,，培訓只是其中一個方式,。根據學習721的模式，可以將學習方式用多種多樣的表現出來,。

 

　�,。�2）學習型的文化，要和組織管理和人才地圖結合起來,。包括建設能力勝任模型,、績效考核體系、知識體系管理,、培訓體系和職級晉升體系,，這五項結合起來，學習型的文化,，才能有驅動力,，如果僅僅是靠自動自發(fā)、靠制度推行,，對不起,，恐怕失敗的可能性達到九成九。這就是很多企業(yè)推行學習型文化失敗的根源,。缺少驅動力,。

 

　　（3）如果企業(yè)要讓你建企業(yè)文化,，其實學習型文化是理想的一個方式,，成本低、順趨勢，見效快的特點,，而且,，即使失敗了，恩,，根本不存在失敗的情況。因為文化本身就是一種長久堅持的,，而且,，學習力現在已經深入人心。

 

　　3,、老板文化：

 

　　對于小型企業(yè)來說,，這是最好最佳的。為什么,？

 

　�,。�1）你們見過咨詢公司來公司給公司整企業(yè)文化么？一整套的體系,，包括MI,、VI和SI，其中MI（理念識別系統）,，就是跟老板不停的聊,，然后跟高管不停的聊，跟中層干部不停的聊,，從中進行提煉出使命,、宗旨、愿景,、價值觀,、行為準則、口號等等,。

 

　�,。�2）如果你也接到了這類的任務，你要做的就是將老板腦袋里的想法和思想,，通過提煉后,，形成標準化的文字，要求優(yōu)美,、朗朗上口,，易記等特點。這對HR的文字要有一定的功底,。話又說回來了,，如果這個都做不到，那咋能做體系呢,？

 

　�,。�3）再給你一個設計人員,，你能夠將VI（形象識別系統）再給弄出來。這個VI就是設計,，根據公司的LOGO,，圖形和色彩，在不同場景的運用,。包括手冊,、手提袋、筆記本,、廣告等等,。小微企業(yè)完全可以自己搞。

 

　�,。�4）最后就是SI（行為識別系統）,，這個其實包括兩層，一層是制度,，制度是管人的,，做得好，我就獎,，做的不好,，我就罰。哪些屬于絕對高壓線,。一層是流程,，流程是管事的：第一步做什么，第二步做什么……

 

　　總結：

 

　　1,、企業(yè)文化,，各自有各自的特點，越是有名的企業(yè),，企業(yè)文化越學不來,。好像學人家像老虎的樣子，就能稱王稱霸,？結果還是一只貓而已,。甚至搞不好還會成了病貓。

 

　　2,、企業(yè)要搞企業(yè)文化,，要搞明白明白企業(yè)文化到底是什么，要解決什么問題,，而且,，在宣貫和培訓的時候，要到位。否則會錯過最佳統一價值觀的最佳時機（剛入職）,。

 

　　3,、有些企業(yè)文化可以是萬金油，任何企業(yè)都能夠適用,。尤其是老板文化,，怎么做企業(yè)文化的方式，我這里也進行詳述了,。

 

　　最后,，講個經歷的故事，開頭很牛,，中間很悲劇,，結果很悲壯,。

 

　　本人任職的一個企業(yè),，宣傳的是以人為本，當時我下面有一名重要的項目經理（我當時兼管運營）要離職,，我找他進行面談,，進行到了關鍵時刻，董事長秘書找我開會,，我回復說,，我在跟XX經理在談事情，麻煩你告訴董事長,，回頭我親自跟董事長解釋,。然后，我被董事長狠狠批了一頓,，說不重視團隊精神,。然后問責制中有一條是關于會議內容的，我被罰了500元,。呃,，說好的以人為本呢？